Принципы и функции управления производством

Организационная структура аппарата управления –  форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение  и должность создаются для  выполнения определенного набора функций  управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные  лица наделяются определенными правами  на распоряжения ресурсами и несут  ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение  подразделений и должностей и  характер связи между ними.

Различают связи: 
– линейные (административное подчинение); 
– функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); 
– межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько  основных типов организационных  структур управления: 
– линейная; 
– функциональная; 
– линейно-функциональная; 
– матричная; 
– дивизиональная; 
– множественная.

В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство  нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство  – простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток –  высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически  не используется.

Функциональная  организационная структура реализует  тесную связь административного  управления с осуществлением функционального  управления.

В этой структуре нарушен принцип  единоначалия и затруднена кооперация. Практически она не используется.

Линейно-функциональная структура – ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления. Она применялась  наиболее широко.

Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного.

Дивизионы (филиалы) выделяются или по области  деятельности, или географически.

Матричная структура  характерна тем, что исполнитель  может иметь двух и более руководителей (один – линейный, другой – руководитель программы или направления). Такая  схема давно применялась в  управлении НИОКР, а сейчас широко применяется  в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет  из применения линейно-функциональную.

Множественная структура  объединяет различные структуры  на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может  применяться для всей фирмы, а  в филиалах – линейно-функциональная или матричная.

Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого  разграничения компетентности отдельных  служб (подразделений) управления, их ответственности  и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления – его организационная структура  – должен обрастать «мускулатурой  управления». Этому способствуют следующие  нормативные документы: 
– положения об отделах и службах; 
– должностные инструкции.

Первичным элементом  структуры управления является служебная  должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение  обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат: 
– общую часть; 
– основные задачи и обязанности; 
– права; 
– ответственность работника.

Обычно должностная  инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

В мировой практике управления акционерной компанией  присутствует, как правило, своеобразный надстроечный орган управления (надстройка над исполнительными органами –  президентом, вице-президентом) – совет  фирмы (наблюдательный совет, совет  директоров). Уже во время поиска вкладчиков наипервейшим делом является создание такого Совета.

Считается, что  важны все четыре составляющие успеха бизнеса: 
– хороший состав управленцев; 
– хороший план дела; 
– хорошие вкладчики; 
– хороший совет директоров.

Аппарат управления акционерной компанией включает линейную администрацию и весь персонал инженерно-технических работников, занятых в производственных подразделениях и службах. К линейному руководству  предприятия относятся: директор, управляющий  производством, начальники и мастера  цехов. Директор в системе управления крупной фирмы относится к  среднему звену управляющих и  отвечает перед фирмой за успех производства.

46. Механистическая  и органическая организации 
Напомним, что функция структуры состоит в организации, упорядочи-вании необ¬ходимых для достижения целей компании ресурсов. Такие эле-менты структуры, как командная цепочка, централизация/децентрализация, формальные властные полномочия, команды и механизмы координации «подгоняются» друг к другу и формируется общеорганизационный структур-ный подход. В некоторых компаниях акцент делается на формальную, верти-кальную иерархию, в других решения при¬нимаются децентрализованно, структура опирается на многофункциональные ко¬манды и сотрудники само-стоятельно выбирают пути решения рабочих проблем. Многие организаци-онные проблемы объясняются тем, что акцент на вертикальную структуру влечет за собой ослабление горизонтальной координации, и наоборот. 
Баланс между вертикальной и горизонтальной структурами отражает тенденцию к наделению работников более широкими полномочиями (в соот-ветствии с концепци¬ями механистической и органической организаций). Же-сткая вертикаль¬ная организационная структура характерна для механистиче-ских (традиционных) организаций. В таких компаниях акцент делается на вертикальное управление, когда четко определенные задачи разбиваются на стандартные ежедневные задания, деятельность сотрудников регламентиру-ется множеством инструкций, а основной формой управления является ие-рархия властных полномочий. Принятие решений децентрализовано, комму-никации носят преимущественно нисходящий характер. 
Характерные черты механистической и органической организаций 
Доминирует вертикальная структура Доминирует горизонтальная структура 
1. Специализированные задачи 
2. Жесткая иерархия полномочий, мно-жество инструкций 
3. Вертикальные коммуникации и сис-тема отчетности 
4. Ограниченное число команд, специ-альных групп или интеграторов 
5. Централизованное принятие реше-ний 1. Общие задачи 
2. Нежесткая иерархия, властные пол-номочия определяются опытом и зна-ниями, ограниченное число инструкций 
3. Горизонтальные коммуникации, диалог 
4. Большое число команд, специальных групп и интеграторов 
5. Неформальное, децентрализованное принятие решений. 
2.4.3.9 Ситуационные факторы и организационные структуры 
В вопросе выбора между свободной и жесткой структурами ответ зави-сит от конкретных обстоятельств, в которых оперирует компания, или влияющих на организационную структуру ситуационных факторов. 
Исследования организационной структуры показывают, что выбор сво-бодной или жесткой структуры определяется факторами, зависящими от об-стоятельств: стра¬тегии, внешней среды, размеров/жизненного цикла органи-зации, технологии произ¬водства и взаимозависимости между подразделе-ниями. Правильной является струк¬тура, которая наиболее адекватна ситуа-ционным факторам.  
СИТУАЦИОННЫЙ ФАКТОР: СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ 
Чистая функциональная структура наи¬более адекватна организации, ориентированной на повышение внутренней эффекти¬вности. Функциональ-ная структура предполагает жесткую специализацию и команд¬ную цепочку, позволяющие добиться производительного использования ресурсов, но она не способна обеспечить гибкость или инновационный характер организации. На¬против, командная структура рекомендуется организациям, цель которых состоит в повышении степени гибкости и ускорении инновационных процес-сов. Небольшие ко¬манды отличаются высокой мобильностью и располагают необходимыми для решения поставленных перед ними задач людьми и ре-сурсами. Командная структура дает орга¬низации возможность видоизменять-ся самой и своевременно реагировать на измене¬ния среды, но — за счет ме-нее производительного использования ресурсов. Другие типы описанных структур — децентрализованная с горизонталь¬ной координацией, матричная и филиальная — представляют собой промежуточ¬ные шаги на пути органи-зации к эффективности и/или новаторству. Функциональная структура с вре-менными командами и менеджерами-интегратора¬ми обеспечивает большую координацию и гибкость, чем просто функциональная структура. В матрич-ной структуре используются две командные цепочки — функци¬ональная ие-рархия (повышение эффективности) и товарная иерархия (инновации и коор-динация). Дивизиональная структура благоприятствует дифференцированию, так как каждое подразделение получает возможность сконцентрировать вни-мание на определенных товарах и потребителях (хотя подразделения имеют тенденцию к росту и в сравнении с небольшими командами отличаются меньшей гибкостью).  
СИТУАЦИОННЫЙ ФАКТОР: ВНЕШНЯЯ СРЕДА 
Принимающие решения менеджеры испытывают затруднения с получе-нием адекватной информации и прогнозированием внешних тенденций. Не-определен¬ность внешней среды отражается на организации следующим обра-зом: 
1. Возрастают различия между отделами. В неопределенной внешней среде каждый из основных отделов организации (маркетинговый, произ-водственный, исследователь¬ский) фокусируется на собственных задачах и секторах внешней среды и, следова¬тельно, отделяет себя от других (относительно целей, ориентации задач и временных горизонтов) 12. Ав-тономная деятельность отделов приводит к возникновению барье¬ров между ними. 
2. Организация испытывает потребность в повышении уровня координа-ции и согласова¬нии деятельности отделов. Дополнительные различия требуют усиления внимания к горизонтальной координации, направлен-ной на усиление взаимосвязей между отде¬лами и преодоление различий в их целях и ориентации. 
3. Организация должна адаптироваться к изменениям. Организация должна проявлять гибкость, чувствительность к внешним изменениям. Инновации в товарах и техноло¬гиях требуют кооперации между отдела-ми, что предполагает повышенное внимание к 
командам, специальным группам и обработке горизонтальной информа-ции. 
Относительно стабильной внешней среде наиболее адекватна механи-стическая организационная структура с акцентом на вертикальное управле-ние. В данных обстоятельствах практически отсутствует необходимость в изменениях, большей координации или повышении гибкости, акцент может делаться на специализацию, централизованное принятие решений и широко-масштабный кон¬троль. Если же изменчивость внешней среды относительно велика, более предпочтительна горизонтальная структура с акцентом на ко-манды и специальные групп. В изменчивом окружении организация обраба-тывает информацию по мере ее поступления; подразделения должны объеди-нять усилия, а процесс принятия решений децентрализуется — ответствен-ность возлагается на работающие над конкретными проблемами команды и специальные группы. Жесткая механистическая структура в нестабильном окружении не позволяет организации адаптироваться к изменяющимся усло-виям внешней среды. Низкая эффективность характерна и для органической структуры в стабильном окружении. 
СИТУАЦИОННЫЙ ФАКТОР: РАЗМЕРЫ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОР-ГАНИЗАЦИИ 
Размеры организации — это ее масштаб или величина. Размеры компа-нии обычно определяются количеством ее работников. Согласно многочис-ленным исследованиям структура крупных организаций отличается от струк-туры небольших компаний. Для последних характерны неформальный стиль управления, низкая степень разделения труда, отсутствие жестких правил и инструкций, небольшой бюджет. Крупные органи¬зации, наоборот, отличают-ся высокой степенью специализации, им необходим многочисленный вспо-могательный персонал, в них приняты разнообразные правила и инструкции, внутренние системы управления, поощрений и инноваций. 
Постепенное развитие компании предполагает прохождение ею последо-вательных стадий жизненного цикла организации. На каждом из этапов жиз-ненного цикла организации (рождение, юность, средний возраст и зрелость) в ее деятельности и структуре происходят определенные изменения. 
Для каждой организа¬ции характерны специфические темпы развития. Переход от стадии к стадии зача¬стую сопровождается организационными кризисами. Привыкшие на первых этапах развития к неформальной атмосфе-ре сотрудники, как правило, негативно воспри¬нимают формализацию проце-дур, департаментализацию и организацию отделов. Неадекватной является и жесткая вертикальная структура на ранних стадиях раз¬вития и неформальная структура на более поздних этапах жизненного цикла, что негативно отража-ется в первую очередь на результатах деятельности организации.

СИТУАЦИОННЫЙ ФАКТОР: ТЕХНОЛОГИИ ПРОИЗВОДСТВА И УСЛУГ 
Технологии включают в себя знания, предметы и орудия труда, методи-ки и виды деятельности, направленные на преобразование входящих ресур-сов организации в выпуск. К технологии относятся также оборудование, ква-лификация персонала и рабочие процедуры. Значение технологии производ-ства объясняется ее существенным влиянием на организационную структуру, которая должна соответствовать технологии, внеш¬ней среде и размерам ком-пании. Но в сфере производства и сфере услуг использу¬ются принципиально различные технологии.

ТЕХНОЛОГИЯ ПРОИЗВОДСТВА. 
1. Мелкосерийное, или единичное, производство. Мелкосерийное произ-водство предпо¬лагает выпуск по спецификациям заказчика товаров пар-тиями в количестве от одной до нескольких единиц продукции, когда каждый клиент заказывает единственный в своем роде продукт. Данная технология также используется для производства таких уникальных продуктов, как управляемое компьютерами оборудование. Мелкосерий¬ное производство близко традиционному высококвалифицированному ремесленному труду, так как основная роль в производственном процес-се принадлежит использую¬щим машины и оборудование сотрудникам. 
2. Крупносерийное, или массовое, производство. Технология массового производства характеризуется стандартизованными производственными циклами. Продукция выпускается крупными партиями, все потребители получают один и тот же товар. Стандартные продукты отправляются на склад готовой продукции и поступают в продажу по мере предъявления спроса. Данная технология предполагает широкое использование машин и оборудования, предназначенных для выполнения основной массы ра-бот, сотрудники, как правило, лишь «дополняют» средства производства. 3. Непрерывный процесс производства. Непрерывный процесс производ-ства предпола¬гает механизацию рабочего потока в целом и представляет собой наиболее сложную форму производственной технологии. Непре-рывный процесс производства не имеет ни начала, ни конца, человек-оператор не является частью производства как таково¬го, поскольку всю работу делают машины. Операторы управляют процессом, конт¬ролируют его параметры, ремонтируют оборудование.  
Различия технологий производства обусловливаются их технической сложностью, или степенью вовлеченности в производственный процесс тех-ники и оборудования с целью исключения из него людей. Задействованные в сложных технологиях сотрудники заняты прежде всего наблюдением за ра-ботой оборудования. Для технологий массового производства характерны высокие степени формализации и централизации, а для непрерывных произ-водственных процессов — низкие. В отличие от мелкосерийного и непре-рывного производства стандартизованное массовое производство требует централизованного принятия решений и четко сформулированных правил и процедур. С повышением сложности технологии возрастает значение адми-нистративного управления и повышается роль вспомогательного персонала. Чем менее однородным является производственный процесс, тем более тща-тельным должен быть контроль. Высокая сложность технологического обо-рудования обусловливает возрастание значения вспомогательного труда (косвенным образом участвующего в производстве товаров), поэтому для массового производства характерно высокое соотношение вспомогательного и прямого труда. Массовое производство отличается наибольшей нормой контроля менеджеров первой линии. При мелкосерийном и непрерывном производстве на одного менеджера первой линии приходится меньшее число подчиненных, поскольку за ними требуется более пристальное наблюдение.

Взаимосвязи производственных технологий и организационных структур. 
Производственная технология 
 Мелкосерийное производство Массовое производ-ство Непрерывный про-цесс 
Техническая сложность производст-венной технологии Низкая Средняя Высокая 
Организационная структура 
Формализация Низкая Высокая Низкая 
Централизация Низкая Высокая Низкая 
Доля высших администраторов в об-щей численности сотрудников Низкая Средняя Высокая 
Соотношения численности вспомога-тельного персонала и сотрудников ос-новного производства 1 / 9 1 / 4 1 / 1 
Норма контроля менеджеров первой линии 23 48 15 
Коммуникации 
Письменные (вертикальные) Небольшая доля Преимущественно Небольшая доля 
Устные (горизонтальные) Преимущественно Небольшая доля Преимущественно 
Структура в целом Органическая Механистическая Органическая 
СИТУАЦИОННЫЙ ФАКТОР: ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ОТДЕЛОВ 
Структура организации во многом определяется взаимозависимостью ее отделов, под которой понимается степень их подчиненности друг другу в смысле необходимых для выполнения поставленных задач ресурсов или ма-териалов. Слабая взаимозависимость означает, что отделы выполняют рабо-чие задания автономно и не испытывают настоятельных потребностей в ко-ординации или обмене материалами. При сильной взаимозависимости отде-лы должны постоянно обмениваться информацией и ресурсами.  
2.4.3.10 Организационные коммуникации  
Представлены в Приложение 2. 
5.2.2. Порядок построения организационной структуры предприятия 
Построение системы управления и ее организационной структуры начи-нают с обследования существующих (или аналогичных) систем управления. При этом используются архивный (на основе анализа документов сущест-вующей системы управления) или опросный (путем анкетирования или ин-тервьюирования работников аппарата управления) подходы. В обоих случаях и при сочетании этих подходов представления, получаемые о системе управ-ления, заинтересованных в сохранении данной структуры. 
Разработка оргструктуры предприятия – сложный и длительный про-цесс, состоящий из нескольких этапов. Рекомендуется на первом этапе при-нять концепцию развития (создания) объекта управления и его системы управления, в которой решаются вопросы оргструктуры, значимости той или иной функции  в основной деятельности предприятия. 
При разработке концепции может использоваться моделирование. Одели должны отражать взаимодействие системы со средой или взаимодействие между объектом управления и системой управления и конечными продукта-ми. Однако на начальном этапе доказать адекватность моделей и результатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом разра-ботки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов. 
После разработки концепции обследуются существующие (или анало-гичные) системы управления. Эта работа может осуществляться параллельно с  разработкой концепции, если лицо, принимающее решение (руководитель предприятия) испытывает затруднения. Можно использовать активный под-ход, основанный не только на разработке концепции, но и на предваритель-ном формировании структуры целей и функций системы управления с ис-пользованием одной из методик структуризации. 
Сформированная структура целей и функций системы управления - ос-нова ее организационного построения. Однако до разработки вариантов орг-структуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функ-ции с точки зрении их значимости для конечных результатов деятельности производственной системы. 
Скорректировав структуру целей и функций на основе полученных оце-нок, можно приступить к формированию вариантов организационной струк-туры. Можно ориентировочно (экспертно) оценить трудоемкость функций управления (или требуемую для выполнения функций численность управ-ленческого персонала). Можно также предварительно применить некоторые подходы к моделированию характеристик оргструктуры и организационной технологии управления. В этом случае можно получить уточненные оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и дру-гих характеристик функций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры. 
Окончательный выбор и обоснование проектируемого варианта орг-структуры осуществляется в зависимости от концепции совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах. При выборе любого из этих путей желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов возможных изменений существующей организацион-ной структуры. 
Критерием эффективности работы новой организационной структуры является достижение тех экономических, научно-технических и других це-лей, ради которых создана организационная структура производственного предприятия. Количественным выражением такого критерия в условиях ры-ночной экономики должен быть стабильный прирост прибыли.

47. Повышением эффективности управления, наряду с другими важными факторами функционирования организации, организационной культурой.

Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры  управления, а также  концепции технологического и социального  развития. Организационная  культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования  ресурсов организации  в целом, ответственность, дает направления  развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации  членов с организацией. Под влиянием организационной  культуры складывается поведение отдельных  ее членов.

В основе организационной культуры: потребности личности и потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей.

Результаты  деятельности любой  организации связаны  с ее организационной  культурой, которая  в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем –  ведет к банкротству.

К основным параметрам организационной культуры относятся:

1. Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.
2. Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации — устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.
3. Мера готовности к риску по внедрению нововведении. Мера ориентированности деятельности на инновационные процессы или стабилизацию.
4. Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.
5. Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений. Мера централизованности - децентрализованности принятия решений.
6. Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.
7. Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.
8. Степень простоты или сложности организационных процедур.
9. Мера лояльности членов к организации.
10. Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.