Планирование в рыночной экономике и его воздействие на коммерческую деятельность

 

 

Ориентировочные подвижные сроки  исполнения	Календарные сроки исполнения	Точно установленные сроки исполнения	Почасовые и суточные графики исполнения
Ответственные исполнители, без указания соисполнителей	Ответственные исполнители и соисполнители  по этапам и видам работ	Подробный перечень исполнителей по этапам и видам работ и номенклатуре продукции	Подетальное распределение работ  среди исполнителей
Эффективность(достижение целей	Превышение дохода над расходами(прибыль)	Сумма чистого дохода	Своевременность и полнота выполнения плана по номенклатуре продукции

Стратегическое планирование заключается  в основном в определении главных  целей деятельности предприятия  и ориентировано на определение  намечаемых конечных результатов с  учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения  необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются  новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей  путем строительства новых предприятий  или приобретения оборудования, изменения  профиля предприятия или радикальное  изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдельные последствия, влияет на функционирование всей системы  управления и основывается на огромных ресурсах [ 4, с. 74 ].

Тактическое планирование заключается  в определении промежуточных  целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы  решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

Представляет интерес следующее  толкование терминов, связанных с  планированием:

• планомерность - это основа управления;
• плановость - это принцип управления;
• планирование - важнейшая функция управления;
• плановые задачи - метод управления;
• разработка и реализация плана - это основное содержание процесса управления.

 Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения и учета внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные вклады предусматривают разработку и в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том  числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения о разбивки по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных  планов для компании в целом и  ее отдельных подразделениях в международном  масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству материально-техническому снабжению. Основным звеном текущего плана  производства является календарные  планы, которые представляют собой  детальную конкретизацию целей  и задач, поставленных стратегическим и среднесрочным планами. Календарные  планы производства составляются на основе данных о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами: степени загрузки производственных мощностей их использования с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривается расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Оперативно-календарное планирование является развернутым продолжением текущего планирования производства. Оно включает:

• детализацию текущего плана и доведение его заданий до каждого цеха, отдела или участка;
• организацию доставки на рабочие места материалов, топлива, вывоз готовой продукции, организацию контроля качества;
• обеспечение сплошного контроля за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе.

Реализация оперативных планов осуществляется через системы бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются  в единый бюджет или финансовый план предприятия.

Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных планов финансовых показателей. При его составлении, прежде всего, учитываются показатели, разработанные в стратегических или оперативных планах. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между стратегическим, текущим и другими видами планирования.

Бюджет предприятия представляет собой выражение оперативного плана  в денежных единицах, он как бы увязывает  оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности, т.е. размеры  и норму прибыли. Составлением бюджетов занимаются обычно различные службы или специальные секторы. Особые комитеты, состоящие из высших администраторов, рассматривают уже готовый бюджет. Руководитель предприятия утверждает бюджет и несет ответственность  за эффективность методов по его  разработке.

Основу бюджета составляет прогноз  продаж и исчисление издержек производства. На основе прогноза продаж составляются планы производства, снабжения, запасов, научных исследований, капитальных  инвестиций, финансирования, денежных поступлений. Бюджет фирмы охватывает все стороны ее деятельности и  базируется на оперативных планах отделений предприятия [ 3, с. 39 ].

 

2 ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕПРИЯТИИ ОАО «ПИГМЕНТ»

 

 

2.1 Химическое  предприятие ОАО»Пигмент»

ОАО "Пигмент" - это современное многопрофильное химическое предприятие. Производимая продукция представлена на рынках России, стран ближнего и дальнего зарубежья под торговой маркой КРАТА^®.

В ассортименте ОАО «Пигмент» более 350 видов продукции  
для строительной, нефтехимической, лакокрасочной, целлюлозно-бумажной, легкой отраслей промышленности.

Система менеджмента качества предприятия признана соответствующей стандарту ISO 9001:2008 в области проектирования и производства добавок к бензинам, фенолформальдегидных смол, лаков для производства лакокрасочных материалов, добавок к бетонам, акриловых эмульсий, дисперсии ПВА и клеев на их основе.

ОАО «Пигмент» ведет историю своего производства с 1949 года.  
Огромный опыт в сочетании с инновационными подходами к организации деятельности.

Стратегический партнер ОАО «Пигмент» - московское ЗАО «НПФ Технохим». Вместе компании составляют промышленную группу «Крата», которая является одним из крупнейших операторов на российском рынке химической продукции.

 

 

 

2.2 Планирование на предприятии ОАО «Пигмент»

Товарная группа «Акриловые, ПВА». Резюме по товарной группе для развития в среднесрочном периоде.

Основная информация по рынку потребления: по результатам 2012 года ожидаемая емкость потребления всех дисперсий составит ~205 тысяч тонн. Основную долю (~50%) занимают акриловые и стиролакриловые продукты. В натуральном выражении по предварительным результатам 2012 года их объем составит ~100 тысяч тонн. Самым емким потребляющим сегментом акриловых и стиролакриловых дисперсий является лакокрасочный, на его долю приходится ~55-60% или ~55 тысяч тонн. Кроме того акриловые и стиролакриловые дисперсии потребляют: сегмент производства стекловолокна (9%), ССС (9%), текстиль (7%).

Сектор потребления - производство стекловолокна.

По прогнозам в ближайшие 5-7 лет рынок стекловолокна увеличится в 3 раза (со 100 тысяч тонн сегодня, до 300 тысяч тонн к 2020 году). Это связанно с планами правительства по развитию производства и применения композитных материалов в стране. В указанном сегменте сегодня работают 8 крупных компаний производителей. Основное количество предприятий сегмента (100% отечественные компании) технически не готовы к реализации задачи роста производства. Во время кризиса и после него наблюдалась ужесточенная конкуренция  со стороны китайских готовых изделий из стекловолокна.

Учитывая выше представленную информацию прогнозируем рост рынка потребления акриловых дисперсий для сегмента потребления: производство стекловолокна в пределах 5%/год.

Сектор потребления – производство водных лакокрасочных материалов.

Рынок водных лакокрасочных материалов последние 3 года рос очень высокими темпами (более 10% в год) достиг фазы насыщения и в дальнейшем будет показывать рост не более 5-6% в год. Отечественные производители стиролакриловых дисперсий не могут удовлетворять спрос производителей водно-дисперсионных лакокрасочных материалов в высококачественном продукте и ~45% рынка приходится на импортные материалы. Конкуренция на рынке акриловых для лакокрасочных материалов развернется между отечественными продуцентами и основными поставщиками по импорту – Басф и Дау. Для данного рынка потребления дисперсий значимым является, прежде всего, качество продукта, доверяют проверенным брендам. Незначительное присутствие продуктов турецкого происхождения по мнению экспертов не предоставляет угрозы отечественным производителям из-за низкого качества дисперсий даже при условии их низкой стоимости.

Цели по товарной группе в среднесрочном  периоде.

Согласно проведенному анализу  ассортиментного портфеля компании товарная группа «Акриловые» сегодня  является перспективной бизнес-единицей с потенциалом роста рынка  и продаж. На развитие в среднесрочный период ставим цель провести данную товарную группу из сектора «знаков вопроса» в сектор «звезд» с преимуществом по лидерству в растущем рынке потребления. В срок от 3 лет занять 3 место среди отечественных игроков на рынке акриловых дисперсий (продавать от 10 тысяч тонн акрилсодержащих дисперсий). Обеспечить темп роста продаж в сегменте  стекловолокна выше темпа роста рынка (т.е. более 5%). Ежегодный рост продаж акрилсодержащих дисперсий для рынка стекловолокна должен составить 2014/2013г – 20%, 2015/2014г – 25%, 2016/2015г-7%, 2017/2016г – 12%. В 2017 году занять 19% рынка акрилсодержащих дисперсий для рынка стекловолокна. Обеспечить темп роста продаж акрилсодержащих дисперсий для рынка стекловолокна выше темпа роста рынка (т.е. более 6%). Ежегодный рост продаж акрилсодержащих дисперсий для рынка стекловолокна должен составить: 2014/2013г – 37%, 2015/2014г – 34%, 2016/2015г – 28%, 2017/2016г – 23%. Развить экспорт акрилсодержащих дисперсий в страны ближнего зарубежья в первую очередь за счет поставок в: Казахстан, Узбекистан, Украину. Расширить товарную линейку продуктами для сегментов потребления – бумажная промышленность, стекловолокно, сухие строительные смеси. Обеспечить рентабельность продаж по группе «Акриловые» не ниже 10%.

Товарная группа «ПВА».

Общий объем рынка всех потребляющих сегментов на протяжении последних 5 лет практически не изменен и  составляет ~50 тысяч тонн в год. Основная доля потребления приходится на отрасль лакокрасочного материала и производство клеев (63% или 32 тысячи тонн), сегмент ССС потребляет 14% или 7 тысяч тонн  мебельная промышленность – 4,5% или 2,2 тысяч тонн, упаковки принадлежит 3% или 4,5 тысяч тонн, текстильная промышленность потребляет 1,9% или 950 тонн ПВА.

Цели по товарной группе в среднесрочном  периоде:

1. Ежегодный рост объемов продаж по 10% к достигнутым результатам при стагнируещим рынке дисперсий ПВА;
2. Развить ассортимент редиспергирумемых порошков и клеев на основе ПВА;
3. Касательно сухого ПВА (порошки редиспергируемые) и клеев:

• На рынок РФ обозначит цели: в 2014 году продать 0,3 тысяч тонн клей + 0,3 тысяч тонн ПВА сухой, в 2015 году – 0,4 тысяч тонн клея + 0,5 тонн ПВА сухого, в 2016 году – 0,5 тысяч тонн клея + 0,6 тысяч тонн ПВА сухого, в 2017 году – 0,6 тысяч тонн клея + 0,7 тысяч тонн ПВА сухого;
• На рынок ближнего зарубежья в 2014 году выйти на пробные поставки в общем объеме не менее 7% (42 тонны от общей задачи); [ 10 ].
• 2015-2017 года ежегодный объем продаж не менее 20% от общей задачи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

По итогам проделанной работы можно  сделать вывод, что при современных  условиях функционирования рыночной экономики, невозможно успешно управлять предприятием, без эффективного прогнозирования  и планирования его деятельности. От того, на сколько прогнозирование  будет точным и своевременным, а  также соответствовать поставленным проблемам, будут зависеть, в конечном счете, прибыли, получаемые предприятием.

Для того, чтобы эффект прогноза был  максимально полезен, необходимо создание на средних и крупных предприятиях так называемых прогнозных отделов (для малых предприятий создание этих отделов будет нерентабельным). Но даже без таких отделов обойтись без прогнозирования невозможно. В этом случае прогноз должен быть получен силами менеджеров и задействованными в этом процессе специалистами.

Что касается самих прогнозов, то они  должны быть реалистичными, то есть их вероятность должна быть достаточно высока и соответствовать ресурсам предприятия.