Организационные структуры управления

     Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет  квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит  успех.

     Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы  организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

     Полномочия  не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность  действовать или возможность  влиять на ситуацию.

     Полномочия  определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно  может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

     Различают 2 вида полномочий :

     1)Линейные  полномочия;

     2)Штабные  полномочия;

     Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к  подчиненному и далее другому  подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации систему  властных отношений между руководством и подчиненными. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

     Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также  штабному персоналу. Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного  руководства.

     Введение  процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом. Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных  полномочий и включают право отклонять  определенные решения линейного  руководства.

     Функциональные  полномочия означают представление  штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

     Необходимость реализации штабных функций и  полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

     Выделяют  следующие основные разновидности  административного аппарата:

     ♦ консультативный аппарат;

     ♦ обслуживающий аппарат;

     ♦ личный аппарат.

     Консультативный аппарат формируется на временной  или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности  которого входит консультирование линейного  руководства по проблемам, требующим  специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

     Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

     Личный  аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в  организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий/они могут обладать большой властью.

     Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может  состоять из множества людей. В таких  ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более  чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат  имеет линейную организацию и  обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации  в целом.

     Сосредоточим  внимание на определение того, какая  деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

     Организация взаимоотношений между линейными  и штабными полномочиями. Во время  организации такого рода взаимоотношений  руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид  деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и  непосредственным будет вклад этого  вида деятельности в достижение общих  целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную  деятельность как несущественную для  достижения целей недопустимо. Все  виды деятельности должны облегчать  достижение целей. Если какой-либо вид  деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким  образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.

     Линейная  деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана  с созданием, финансированием и  сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная  медицинская сестра помогает хирургу  во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в  экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется  более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может  успешно выполнить операцию - достичь  цели организации — без хирурга.

     Естественно, что определение того, какие конкретно  виды деятельности следует отнести  к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации, финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.  

2. Централизация и децентрализация управления 

     Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования  полномочий — сделать возможной  децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам  процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

     От  масштаба полномочий зависит степень  централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

     При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком  централизованным. Уровень централизации  тем ниже, чем больше решений принимается  непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются  и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется  отсутствием передачи полномочий и  известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности  в принятии решений. Излишняя централизация  ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

     Факторы, определяющие степень децентрализации  управления включает в себя следующее:

     ♦ восприимчивость к новым идеям;

     ♦ готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

     ♦ готовность доверять низшему звену  управления;

     ♦ стремление осуществлять лишь общий  контроль (а не почасовой, ежедневный).

     Полномочия  в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут  быть по тем или иным причинам сосредоточены  преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".

     Тогда в первом случае имеет место централизация  управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно  иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или  децентрализованы. Полной централизации  препятствует то, что люди располагают  лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в  состояние хаоса.

     Это неизбежно приводит к тому, что  централизация в одном отношении  требует одновременно обратного  процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем  в вышестоящей управленческой структуре  обусловит то, что большинство  из них неизбежно будет приниматься  на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность  и усилит бюрократизацию управления.

     Централизация и децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и  вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному  субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном  случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

     Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

     Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем  на более высоком уровне они должны рассматриваться.

     В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция  к централизации управления была преобладающей, поскольку условия  производства создавали для нее  наиболее благоприятную почву и  давали возможность реализовывать  ее преимущества, заключавшиеся в  следующем.

     Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении  при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих  затрат (например, вместо бухгалтерии  в каждом подразделении в фирме  создается единая бухгалтерия с  меньшим штатом сотрудников). В-третьих, в концентрации процесса принятия решений  в руках тех, кто лучше знает  общую ситуацию, имеет больший  кругозор, знания, опыт.

     Однако  централизация полномочий имеет  свою оборотную сторону: затрачивается  много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть  ее теряется или искажается; важнейшие  решения принимаются лицами, оторванными  от жизни и плохо представляющими  себе конкретную ситуацию, в то же время  исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.

     Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени  хозяйственной самостоятельности  субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста  в геометрической прогрессии числа  принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации  процесса управления.

     Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать  и принимать решения, в том  числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно  отражать в этих решениях объективную  ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных  инструкций из центра, снизив этим самым  его перегрузку второстепенными  проблемами и сократив информационные потоки.

     Однако  децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые  необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений  и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе  игнорируются интересы других подразделений  и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический  характер, оказываются мелкими, малоэффективными.

     Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации. Во что сепаратизм выливается в масштабах государства  всем хорошо знакомо на примерах СССР, Югославии и ряда других стран.