Организационные структуры управления

ul>

4 Анализ организационной структуры  управления магазина «Эксперт» 

     Главным управляющим  магазина является генеральный директор. Он организовал сеть магазинов бытовой, цифровой техники и электроники. В его подчинении находится все  линейные и функциональные руководители. Рассмотрим поподробнее магазин  «Эксперт».

     В подчинении у директора  находятся управляющий. Он определяет перспективы развития магазина, ищет новых поставщиков, обеспечивает высокое  качество продукции и улучшение  ее ассортимента.

     Также в подчинении у директора магазина находится специалист по кадрам. Он занимается обеспечением магазина кадрами рабочих и служащих требуемых профессий и специальностей. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и рабочих, принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения и перевода. Участвует в организации повышения квалификации специалистов и подготовка их к работе на руководящих должностях, отправляет на тренинги. Изучает, обобщает итоги работы с кадрами, анализирует причины текучести, прогулов и других нарушений трудовой дисциплины и др.

     Как и на любом  другом предприятии за учетом поступления  финансовых средств, оплатой счетов, начислением заработной платы и  сдачей отчетов занимается главный  бухгалтер. В его подчинении находится  специалист бухгалтер.

     В подчинении у управляющего находятся четыре менеджера, которые являются специалистами на своем отделе. Они составляют заказ на товар, принимают его на гарантийный ремонт, а также следят за работой продавцов-консультантов. Которые, в свою очередь, ведут работу с покупателями, общаются с ними, помогают определиться с выбором бытовой, цифровой техники и электроники, рассказывают о их свойствах и предназначении, оформляют документы на продажу за наличный расчет, провожают покупателей на кассу. Кассиры, затем, пробивают чек на оплату товара.

     Данную организационную  структуру можно отнести к  линейно-функциональной структуре  управления. Плюсом данной формы управления является качественное разделение труда  в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой  право отдавать распоряжение и принимать  решения при участии и помощи функциональных работников. Минусом  в такой организационной структуре  управления является постоянная необходимость  в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации товара, что ведет  к росту управленческих расходов. Также к минусу в данной сфере  труда можно отнести и продолжительность  рабочего дня, он составляет 12, а иногда 10 часов. При этом в неделю получается пять рабочих дня и два выходных.

     Мне кажется, что  работа персонала была бы лучше, если бы в данной организации был полный социальный пакет, потому что выход  на больничный никто не оплачивает… Ну, а в целом, работой в «Эксперте» я довольна, так как она мне очень нравится, к тому же там хорошая заработная плата. 

     4.1 Схема организационной  структуры управления в магазине  «Эксперт» 

     Схему данной организационной  структуры можно изобразить следующим  образом:

       
 

     

          Генеральный директор

     

     

 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     В заключении подведём итоги:

     1. Структура управления создаёт  механизмы координации, обеспечивающие  эффективное достижение общих  целей и задач организации.

     2. Структура управления – упорядоченная  совокупность связей между звеньями  и работниками, занятыми решением  управленческих задач организации.

     3. Структуру управления характеризуют  с помощью таких понятий, как  сложность, уровни формализации  и централизации, механизмы координации.

     4. Выделяют два основных подхода  к построению структуры управления: иерархический (бюрократический)  и органический.

     5. Выбор структуры управления осуществляется  с учётом стратегии развития  организации, её размера, технологии, характеристики окружающей среды.

     6. Существует несколько видов структур  управления: линейная, функциональная, линейно-функционалтная, дивизиональная, проектная, матричная, бригадная.

     7. Однако ни одна из перечисленных  структур управления в чистом  виде не применяется, за исключением  линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях— это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене — на уровне бригады — применяется линейная, в среднем — на уровне цеха — функциональная, а на уровне предприятия — линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

 

     ЛИТЕРАТУРА 

     

1. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс/ О. С. Виханский – М.: Гардарика, 1996- 304 с.
2. Румянцева, З.П. Общее управление организацией: теория и практика /

     З. П. Румянцева – М.: ИНФРА-М, 2001 – 200 с.

3. Поршнев, А.Г. Управление организацией/ под ред., А. Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2003 – 498 с.
4. Семенова, В. М. Центр экономики и маркетинга/ В. М. Семенова – М.: МАН ВШ, 1996 – 192 с.
5. Власова, М. П. Экономика фирмы/ М. П. Власова – СПб: Питер, 2000 - 191 с.

Максимцов, М. М., Игнатьева, А. В., Комаров, М.А. Менеджмент/М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ 

Введение 

     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

     Сущность  управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой  акт, который превращает человека в  руководителя.

     Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников  и способствует максимальному использованию  их знаний и опыта. Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно  может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий. При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей. Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

     Линия полномочий — это путь, по которому проходят (через каждое звено в  цепочке) все коммуникации от высшего  управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен.

     Делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность  не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязано  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. 
 

 

1. Понятия и сущность  делегирования полномочий. Полномочия и их  виды 

     Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

     Цели  делегирования:

     ♦ Разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления. ♦ Повысить дееспособность нижестоящих звеньев.

     ♦ Активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

     Делегирование представляет собой средство, при  помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены  для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности  руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться  выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование  представляет собой акт, который  превращает человека в руководителя.

     Процесс делегирования полномочий.

     I этап - Поручение работникам индивидуальных  конкретных заданий 

     II этап - Предоставление соответствующих  полномочий и ресурсов подчиненным. 

     III этап - Формулирование обязательств  подчиненных выполнить порученные  им задания. 

     Делегирование полномочий имеет ряд положительных  моментов:

     а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

     б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному  использованию их знаний и опыта.

     в) Делегирование является большим  стимулом в работе подчиненных, которые  начинают чувствовать себя хозяевами  на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и  готовит людей к перемещению  на более высокие должности. Делегирование  полномочий - это тот случай, когда  убивают сразу несколько зайцев.

     Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или  того, что требуется для роста  его эффективности, многие блестящие  предприниматели терпели неудачу  именно в то время, когда их организации  становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как  эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с  этим концепции ответственности  и организационных полномочий.

     Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

     Ответственность - это обязательство работника  выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

     Поскольку ответственность представляет собой  обязательство, которое отдельный  работник берет на себя, то он не может  ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена  ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

     Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.