Организационное проектирование, его предназначение и методы в организации

      Анализ  данных таблицы 2.2.1. позволяет сделать вывод, что в ОАО «Татнефть» преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач.

      На  организационный стиль поведения ОАО «Татнефть» и систему управления в целом влияют и многие другие факторы, которые реализуются в реакции фирмы на изменения во внешней среде. Различают четыре основные реакции:

      1. Производственную – характеризующуюся минимально необходи-мым общим руководством, распределением конкретных обязанностей, финансовым контролем, минимизацией затрат, реакцией на ценовую конкуренцию, премированием за снижение себестоимости. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – линейно-функциональная.

      2. Конкурентную – характеризующуюся  балансировкой маркетинга и производства, гибкими ролями в управлении, долгосрочным планированием, стремлением  обеспечить оптимальную прибыль,  модернизировать продукцию, агрессивной стратегией сбыта, премированием за повышение рентабельности. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – дивизиональная.

      3. Инновационную – характеризующуюся  нововведениями в управлении, системой  управления по проектам, быстрой реакцией на изменения, обеспечением краткосрочного потенциала, разработкой новой продукции, стратегией расширения рынков и внедрения новой продукции, премированием за новаторство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – матричная.

      4. Предпринимательскую – характеризующуюся  прогнозированием изменений, формированием  стратегического портфеля заказов,  стратегическим планирование потенциала, своевременной реакцией на изменения,  обеспечением долгосрочного потенциала, созданием новых технологий для новой продукции, разработкой новых маркетинговых концепций, премирование за предпринимательство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – множественная.

      Для того, чтобы определить организационный  облик ОАО «Татнефть», проанализируем крайние стили организационного поведения: производственный – стиль, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения и предпринимательский – на непрерывное изменение достигнутого состояния (таблица 2.2.2.).

      Таблица 2.2.2.

      Основные характеристики режимов управления ОАО «Татнефть»

 

     Анализ  данных таблицы 2.2.2. позволяет утверждать, что организационный стиль поведения компании – производственный, ориентированный на минимизацию отклонений от традиционного поведения.

     В рамках проводимых исследований установлено, что в ОАО «Татнефть» существует:

     -чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

     - иерархичность управления, при котором нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

     - наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения специалистами своих задач и обязанностей;  дух формальной

     -обезличенности, характерный для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

     - осуществление найма на работу в соответствии с квалификацион-ными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

     Таким образом, организационная структура ОАО «Татнефть» представляет собой бюрократическую (иерархическую) структуру и характеризуется линейно-функциональными связями между работниками аппарата управления.

     3. Предложения по проектированию структуры системы управления

     в ОАО «Татнефть» 

     Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией организации является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры фирмы, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления компании и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и сотрудников.

     Примерами современных принципов формирования организационных структур могут  служить такие, как "построение организационной структуры исходя из системы целей", "отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления", "сочетание функционального и программно-целевого управления", "построение организационной структу-ры на основе бизнес-процессов" и целый ряд других. Как отмечает большинство исследователей, процесс формирования структуры системы управления компанией должен начинаться с осмысления миссии и стратегических целей компании.

     Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

• сохранение производительной способности имущества;
• социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);
• индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

     Первая  стратегия более или менее  пассивна, две другие – активны, но по-разному: вторая более гибка  в отношении выбираемых видов  деятельности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные проекты, третья – более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

     В рамках проводимых исследований установлено, что ориентация ОАО «Татнефть» на минимизацию затрат не соответствует требованиям сегодняшнего времени. В связи с этим в основу проектирования изменений структуры системы управления ОАО «Татнефть» будет положена стратегия получения и максимизации дохода в краткосрочном и долгосрочном периоде.

     Принцип, который будет взят за основу при формировании новой структуры компании в целях оптимизации ее системы управления – построение организационной структуры на основе бизнес-процессов.

     На  основе генеральной цели, закрепленной в миссии, сформулируем главные и  общие цели проектируемой компании (рис. 3.1.1.).

       
 
 

     

       
 

     

     

       
 

     

       
 

       
 
 
 

     Рис.  3.1.1. Цели компании ОАО «Татнефть»  для проектирования структуры системы управления

     НОВАЯ ОРГСТРУКТУРА

     Целью предлагаемых изменений является повышение качества управляемости компанией за счет формирования горизонтальных связей между подразделениями компании, внедрения информационных технологий, усиления роли человеческого фактора и тем самым улучшения качества обслуживания клиентов. В результате линейная структура страховой компании, ориентированная на отдельные не связанные между собой функции, уступает место новой структуре, в которой сформированы горизонтальные технологические связи основных бизнес-процессов, во главе которых стоят процессные менеджеры.

     Данная  структура основана на самостоятельном принятии решений процессными подразделениями и координации их деятельности по горизонтали. Таким образом, жесткие управленческие связи бюрократического типа заменяются гибкими связями, обязательными для совместного разрешения конкретных вопросов. Для разработки и решения задач привлекаются сотрудники разных подразделений.

     Перечисленные выше признаки характерны для структуры  адаптивного типа бригадной структуры  управления. Так как в предлагаемой схеме сохраняются функциональные подразделения, такая структура относится к кросс-функциональному типу организационных структур.

     Основываясь на проведенном ранее сравнительном  анализе основных типов организационных  структур, можем сделать вывод, что предлагаемая форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, каковой и является ОАО «Татнефть».

     Выбор именно процессной системы управления с кросс-функциональной организационной  структурой обусловлен нижеследующими факторами.

     В процессной организации деятельность всех подразделений подчинена одной главной цели – увеличению объемов продаж за счет быстрого и качественного обслуживания продавцов и клиентов компании.

     В такой организации последующие  подразделения выполняют задачи по обслуживанию продающих: отдел разработки страховых продуктов обслуживает потребности продавцов (через них потребности клиентов), бэк-офис и служба андеррайтинга также обслуживают продавцов и клиентов, бухгалтерия осуществляет своевременные страховые выплаты, т.е. обслуживает управление урегулирования убытков, а, следовательно, клиентов и т.д.

     Предлагаемая  структура имеет ряд серьезных  преимуществ перед традиционной бюрократической, основными из которых являются:

     1. Специализация персонала, более  высокий уровень профессионализма  сотрудников. 

     2. Использование сотрудников в соответствии с их психологическими свойствами: не секрет, что люди с аналитическим интравертным складом мышления больше пригодны для работы в качестве актуария, андеррайтера, а коммуникабельные экстраверты лучше работают в качестве продавцов и т.д.

     3. Освобождение продавцов от выполнения несвойственных им функций, что позволяет больше рабочего время уделять продажам, значит приносить больше страховой премии.