Организационное проектирование, его предназначение и методы в организации

      2) экспертный анализ предлагаемых  вариантов организационной структуры  с точки зрения организационной  обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из взаимосвязей их целей, и т. п.;

      3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

      Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

      - математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (примером могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, "индустриальной" динамики и др.);

      - графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить "метасхемные" описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;

      - натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры-действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);

      - математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик.

      Процесс проектирования организационной структуры  управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций - методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

      Таким образом, проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.  

2. Анализ  организационной культуры на  примере ОАО «Татнефть»

2.1. Общая  характеристика деятельности предприятия 

      ОАО «Татнефть» является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемого на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

      Основной  целью деятельности ОАО «Татнефть» является получение прибыли.

      Предметом и основной целью деятельности ОАО «Татнефть» является добыча нефти, разработка и обустройство месторождений нефти с наименьшими затратами минеральных и трудовых ресурсов.

      Основными видами деятельности ОАО «Татнефть»  являются:

      - поиск и разведка, бурение и разработка нефтегазовых и битумных месторождений,  а также месторождений общераспространенных полезных ископаемых, пресных и минеральных подземных вод;

      - добыча нефти,  газа,  битумов,  пресных и минеральных вод,  других полезных  ископаемых, их  транспортировка различными видами транспорта , переработка и реализация;

      - строительство объектов производственного  назначения и социальной  сферы,  проектирование,  строительно-монтажные,  пуско-наладочные, ремонтные  работы  на всех видах оборудования  и инженерных сетях;

      -  производство отдельных видов   машин,  оборудования  и материалов, ремонт бурового и нефтепромыслового  оборудования;

      - проведение научно-исследовательских  и проектно-изыскательных работ;

      -   производство и реализация товаров  народного потребления.

      Руководство предприятием осуществляется единоличным  исполнительным органом – генеральным  директором, работающим по заключенному с Советом директоров контракту. 

      Особенности технологических процессов в  основных областях деятельности ОАО  «Татнефть», внешние условия, этапы корпоративного развития, предопределили масштаб и организационную структуру компании.

      Основные  функции структурных подразделений  ОАО «Татнефть» следующие:

• нефтегазодобывающие управления (НГДУ — 11 предприятий) - добыча и подготовка нефти и газа;
• управление «Татнефтегазпереработка» - внутрипромысловый сбор и использование попутного газа;
• центральная база производственного обслуживания электропогружных установок (ЦБПО ЭПУ) — прокат и ремонт электропогружных установок;
• центральная база производственного обслуживания по ремонту нефтепромыслового оборудования (ЦБПО по PHO) – ремонт нефтепромыслового оборудования;
• управление подготовки технологической жидкости для поддержания пластового давления (УПТЖ для ППД)- подготовка и перекачка технической жидкости;
• строительно-монтажное управление (СМУ «Татнефть») – выполнение проектных и строительно-монтажных работ;
• Альметьевское ремонтно-строительное управление (РСУ) – производство строительных материалов;
• управление «ТатАИСнефть» - эксплуатация автоматизированных информационных систем;
• управление «ТатАСУнефть» - внедрение и техническое обслуживание автоматизированных систем управления предприятием;
• татарское геологоразведочное управление (ТГРУ) - проведение геолого- съемочных, поисково-разведочных, научно-исследовательских и работ на нефть, газ, битумы, пресные и минерализированные подземные воды и  твердые полезные ископаемые;
• научно производственное управление «ЗHOK и ППД» - осуществление работ по защите нефтепромыслового оборудования от коррозии и поддержанию пластового давления;
• управление ПНП и КРС (3 - предприятия)- проведение мероприятий по повышению нефтеотдачи пластов и капитального ремонта скважин;
• Бугульминский механический завод (БМЗ) - производство оборудования для нефтяной и газовой промышленности, а также товаров народного потребления;
• управление «Татнефтеснаб» - обеспечение структурных подразделений ОАО «Татнефть» товарами, необходимыми для осуществления хозяйственной деятельности (материалы, оборудование и др.);
• институт «ТатНИПИнефть»- научно-исследовательские и проектные работы;
• внешнеэкономическая фирма (ВЭФ) - организация и осуществление внешнеэкономической деятельности ОАО «Татнефть»;
• научно-исследовательская станция - разработка норм времени и нормативов на основные материалы, применяемые в нефтедобыче, бурении;
• управление безопасности - охрана производственных объектов, зданий и сооружений, ТМЦ;
• промышленно-торговая фирма (ПТФ) - ведение торговой деятельности;
• управление по реализации нефти и нефтепродуктов - общее руководство и организация реализации нефти нефтепродуктов;
• управление бурением - организация и ведение буровых работ;
• торгово-технический дом - организация торговой деятельности;
• исполнительный аппарат - руководство финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «Татнефть». Организационная структура исполнительного аппарата ОАО «Татнефть» представлена в приложении №1.

2.2.  Анализ  организационного проектирования

      на  примере предприятия ОАО «Татнефть» 

      Анализ  системы менеджмента ОАО «Татнефть» – процесс исследования организационной структуры и системы управления на предмет их жизнеспособности, обеспечения конкурентоспособности фирмы в целях дальнейшего совершенствования и повышения эффективности их воздействия на результативность деятельности ОАО «Татнефть».

      Управление ОАО «Татнефть» имеет два режима работы: стратегическое управление и оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, о преобладающем режиме управления в ОАО «Татнефть» (таблица 2.2.1.).

      Таблица 2.2.1.

      Основные  характеристики режимов управления в ОАО «Татнефть»