Организационная структура управления: виды, эволюция, принципы проектирования

•  функции  управления - усиление стратегического  планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда, отделение разработочных функций от исполнительских;

В результате анализа  можно выявить «узкие» места  в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргстурктуры управления от происходящих изменений внешней среды, некомпетентность руководителей и специалистов и др.

Второй  этап - проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления можно условно объединить в четыре группы:

1) метод аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2)  экспертный  метод - базируется на изучении  предложений экспертов-специалистов;

3) структуризация  целей - предусматривает выработку  системы целей организации и её последующее совмещение с разрабатываемой структурой;

4)  метод организационного  моделирования - позволяет чётко  сформулировать критерии оценки  степени рациональности организационных решений.

Можно предложить следующую последовательность шагов  при разработке организационной  структуры управления:

Третий  этап - оценка эффективности оргструктур управления.

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления производством и в высоких конечных результатах деятельности предприятия

Оценка эффективности  управления может быть произведена  по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых  управленческих решений. Для оценки эффективности структуры управления могут быть использованы коэффициенты (показатели):

1. коэффициент эффективности, определяемый по формуле:

К=Э/Зу, где

Э - эффект годовой, полученный от функционирования структуры управления, тыс. руб.; Зу - затраты на управление, тыс. руб.

2)  коэффициент  эффективности управления, определяемый по формуле:

где Q - затраты на управление, тыс. руб., Lчn — удельный вес численности управленческого персонала в общей численности работающих; FM - фондовоуроженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящаяся на одного работающего); Е - фондоотдача (стоимость продукции, приходящаяся на единицу основных фондов).¹⁹

Вывод: Проектирование организационной структуры управления является важнейшим фактором управления. Ведь вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности и эффективности производства.

2.4. Совершенствование  организационных структур управления 
как фактор стратегического развития вуза на современном этапе

Влияние рынка  сильно сказывается на системе высшего  образования России. Получив новые  обязанности и свободы, вузы создают новые структуры. Возникающие структуры близки к тем, которые традиционно используют предприниматели. Таковы неизбежные для управления в конкурентной среде функции и подразделения: стратегического менеджмента, маркетинга, управления проектами, попечительские советы. Вузы корректируют стратегические цели деятельности и, естественно, вносят необходимые изменения в организационную структуру. При этом появление новых задач и служб зачастую происходит стихийно. Оттого новые подразделения иной раз выходят тяжеловесными, слабо структурированными.²⁰

Структура развивающегося вуза должна быть жизнеспособной, гибкой и динамичной. В этой связи актуальна разработка научно-обоснованной структуры управления образовательным процессом, структуры, эффективно функционирующей в условиях открытого информационно-образовательного пространства, обеспечивающей лёгкость доступа к изучаемой информации, стимулирующей генерацию новых знаний и обеспечивающей конкурентоспособность выпускников на рынке труда. Для решения данной проблемы необходимо проведение комплекса работ:

• сбор данных о характеристиках и взаимосвязях элементов структуры в системе управления деятельностью вуза;
• анализ эффективности функционирования различных типов структур, определение степени управленческого и информационного дублирования, влияния структуры каждого типа на качество учебного процесса;
• определение направлений повышения эффективности структуры управления образовательным процессом в вузе;
• разработка формализованной схемы решения задачи выбора эффективной структуры управления образовательным процессом в вузе;
• анализ и оценка эффективности выбранной структуры управления.

Приступая к решению  такой задачи, целесообразно использовать научный аппарат стратегического  менеджмента. На начальной стадии необходимо оценить реальное состояние вуза, понять, в каком направлении он развивается.

Такой подход соответствует  трём этапам менеджмента: стратегический анализ — стратегический выбор —  реализация (См. Приложение 3, рис. 7)

      На первом этапе необходимо составить план, который может включать в себя выбор методики исследования, подготовку форм первичных документов для сбора и анализа информации, изучение внешней среды функционирования вуза с использованием SWOT-анализа.

Следующий этап —  стратегический выбор, первый шаг которого включает определение миссии вуза и  управления вузом. Несмотря на то, что  государством в общем виде сформулирована миссия вузов как «подготовка  специалистов соответствующего уровня и удовлетворение личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии», миссия конкретного вуза должна отличаться индивидуальностью, служить стимулом к развитию.

При определении  стратегических целей вуза целесообразно  обратиться к хорошо зарекомендовавшему себя инструменту теории графов — «дереву целей» (См. Приложение 3, рис. 8).

Вершинами «дерева  целей» могут быть:

• Развитие инновационного образования на основе междисциплинарных и проблемно-ориентированных технологий обучения, обеспечивающих опережающую подготовку специалистов путём интеграции академических традиций и научных исследований, формирования новой корпоративной и организационной культуры и внутренней конкурентной среды.
• Обеспечение учебного процесса в соответствии с отечественными и международными образовательными стандартами, соответствия научно-исследовательской деятельности вуза уровню мировых стандартов, высокой эффективности стратегического, тактического и оперативного управления деятельностью вуза на рынке образовательных услуг.
• Достижение высокой эффективности стратегического, тактического и оперативного управления обеспечивающей деятельностью социально-бытовых и хозяйственных подразделений вуза.
• Обучение в области истории, психологии, социологии, экономики, управления, права, философии, информационных наук и технологий безопасности, лингвистики и масс-медиа.
• Научно-исследовательская деятельность международных центров, в общеуниверситетских центрах, в кафедральных и автономных центрах и т.д.

 «Дерево целей» даёт чёткое представление о составе видов деятельности вуза, которые должны быть реализованы для достижения поставленных целей. Это помогает сформулировать соответствующую стратегию.²¹

Параллельно определяются основные характеристики структуры, соподчинённость  и взаимосвязи внутри вуза. Основой  являются анализ полученных данных предварительного обследования (первичные формы, представленные структурными подразделениями), нормативно-правовые документы (положения, должностные  инструкции), результаты интервьюирования и другие данные. Важно иметь в  виду, что качество полученных данных зачастую невысоко и они могут потребовать уточнений.

Как при анализе, так и при проектировании необходимо опираться на хорошо известные принципы формирования структуры: минимизация  числа уровней управления, сопряжённость  подразделений по целями и решаемым задачам, ориентация основных блоков структуры на потребителя, а не на выполнение функций. В качестве блоков структуры должны выступать целевые группы специалистов, а не функции или отделы. К числу принципов относятся также соблюдение норм управляемости, ответственность каждого за порученное дело. Важны и общие требования к организационным структурам: простота, гибкость, динамизм, оптимальное сочетание централизации и децентрализации при принятии решений, оптимальное число уровней управления. ²²

Наличие чёткой структуры  благоприятно сказывает на положении  дел в вузе. Структура влияет на поведение работников, способствует эффективному функционированию учебного заведения.

Можно сформулировать следующие рекомендации по построению организационных структур государственных  вузов (речь идет о государственном  образовательном учреждении с правом обучать на платных местах и заниматься внебюджетной деятельностью, но не делегировать права юридического лица своим структурным  подразделениям).

В соответствии с  реконструкцией системы управления вузами целесообразна некоторая  децентрализация управления и предоставление относительной самостоятельности  подразделениям (факультетам, кафедрам). В этом случае структура приобретает  некоторые черты, отчасти дивизиональной структуры.

Дивизиональная  форма позволяет обеспечить соединение организационных звеньев, обслуживающих  выбранные типы учебных процессов  и управляемых централизовано. Логика дивизиональной формы заключается  в сочетании автономности подразделений  с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Эффективность такой структуры обеспечивается за счёт децентрализации учебного процесса по направлениям и централизованной оценки результатов работы, гибкости и адаптации к изменяющейся среде, диверсификации по направлениям учебного процесса и регионам, ориентации на оперативное принятие решений, создания организационных условий для междисциплинарного подхода, ориентации на освоение новых направлений и технологий обучения, простоты обеспечения высшим звеном для координации деятельности подразделений и повышения эффективности учебной деятельности, оперативного решения сложных, межфункциональных проблем.²³

Вероятно, администрация  вуза должна делегировать институтам (факультетам), учебно-научным центрам, кафедрам выполнение функций разработки и реализации образовательных программ, услуг и научных продуктов; ориентировать  руководителей подразделений на поиск дополнительных источников финансирования (фандрайзинг); приводить нормы управляемости  в соответствие с Межотраслевыми рекомендациями по совершенствованию  структур управления; устранять дублирование функций и приводить в соответствие со структурой нормативно-правовые документы (положения, должностные инструкции); оптимизировать схемы подчиненности и обеспечивать необходимый уровень компетентности управленческого персонала вуза; привлекать на стратегически значимые направления высокопрофессиональных менеджеров, имеющих необходимую подготовку и опыт работы в сфере образовательных услуг.

      Вывод: Структура развивающегося вуза должна быть жизнеспособной, гибкой и динамичной. В связи с децентрализацией управления и предоставлением относительной самостоятельности подразделениям (факультетам, кафедрам) структура вуза приобретает черты дивизиональной структуры. Она позволяет обеспечить соединение организационных звеньев, обслуживающих выбранные типы учебных процессов и управляемых централизовано.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура управления представляется как ее организация из отдельных  подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед предприятием и его подразделениями, целями и распределением между ними функций. Организационная структура способна предусматривать распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений. 
Предназначение организационной структуры управления в уточнении функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Ее универсальность состоит в том, что она, в идеале, видит, прежде всего, установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

В ходе проведенного исследования мы пришли к следующим выводам:

• Организационные структуры управления появились еще в глубокой древности. Бюрократия характерезуется линейными полномочиями и недоверием к работникам организации. Департаментализация занимает промежуточное положение между линейными и штабными полномочиями по степени доверия к людям. В проектных (матричных) структурах в силу творческой работы оно вынужденно растет, тем не менее необходима система контроля. В органических (адаптивных) структурах доминируют штабные полномочия, доверие и равенство. Цикл перехода одной организационной структуры в другую зависит от доминирования линейных или штабных полномочий в формальной структуре. Они постоянно чередуются в зависимости от сложности задач и степени нестабильности внешней среды. Усложнение процессов организации производства получало достаточно адекватное отражение в новых формах организационных структур управления.
• Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.
• В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления.
• Структура управления оказывает огромное влияние на все стороны управления, т.к. связана с ключевыми понятиями менеджмента — целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, полномочиями людей.
• Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями, связями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом.
• Выделяются два типа управления организациями: адаптивный и иерархический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
• Для адаптивных организаций характерны проектные структуры и матричные. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив.
• Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур. Иерархическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. К ним относятся линейные и функциональные организационные структуры управления.
• Проектирование организационной структуры управления является важнейшим фактором управления. Ведь вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности и эффективности производства.
• Структура развивающегося вуза должна быть жизнеспособной, гибкой и динамичной. При определении стратегических целей вуза целесообразно обратиться к «дереву целей»,которое дает чёткое представление о составе видов деятельности вуза, которые должны быть реализованы для достижения поставленных целей. В связи с децентрализацией управления и предоставлением относительной самостоятельности подразделениям (факультетам, кафедрам) структура вуза приобретает черты дивизиональной структуры. Она позволяет обеспечить соединение организационных звеньев, обслуживающих выбранные типы учебных процессов и управляемых централизовано.