Организационная структура управления: виды, эволюция, принципы проектирования

Под уровнем  управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией: Президент - Вице-президент - Директора служб - Начальники цехов - Старшие мастера (мастера) - Бригадиры

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и  вертикальным.

Горизонтальные  связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами).Их основное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании. Вертикальные связи – это разноуровневое расположение звеньев управления по общности их функций – представляет собой соподчиненность звеньев управления снизу доверху. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Линейные связи -  суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми названными выше составляющими организационной  структуры управления существуют сложные  отношения взаимозависимости: изменения  в каждой из них (числа элементов  или уровней, количества или характера  связей или полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Например, если руководством организации принято решение  о введении в организационную  структуру управления нового органа (функции которого ранее никто  не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: Какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?⁷

Увеличение количества элементов и уровней в организационной  структуре неизбежно приводит к  многократному росту числа и  сложности связей, возникающих в  процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что  в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

       Вывод: Организационная структура управления определяется составляющими ее звеньями, связями и уровнями управления. Эта структура должна обеспечивать устойчивость связей между элементами управления и надежность функционирования системы в целом. 

ГЛАВА 2. ТИПЫ, ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ И ПРИНЦИПЫ ИХ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

Существует огромное количество названий видов организационных  структур управления. Многие авторы, занимающиеся проблемами формирования организационных структур управления, стремились оставить свой след в экономической науке, найдя более точное или более образное название тому или иному виду структур. Учитывая множественность существующих названий одних и тех же видов организационных структур управления, отразим наиболее часто употребляемые из них.

Если можно  спорить об отдельных видах структур, их отнесении к той или иной группе, их преимуществах, недостатках  и условия применения, то совершенно однозначно можно сказать, что четко выделяются две большие группы. Это иерархические и адаптивные организационные структуры. Рассмотрим, в чем состоит их различие.

2.1. Адаптивные структуры управления: их достоинства и недостатки

Адаптивные организационные структуры управления (называемые порой органическими, гибкими) характеризуются размытостью иерархии управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры характеризуются следующими признаками:

• способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
• ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
• ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
• созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно  отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные  структуры.

Под проектной  структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Существует несколько  типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно  привести так называемые чистые или  сводные проектные структуры  управления, подразумевающие формирование специального подразделения - проектной  команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (см. Приложение 1, рис. 1). Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач.

В качестве важнейших  преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

• интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
• концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
• активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам  проектной структуры управления можно отнести следующее:

• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
• от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании.⁸

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. Приложение 1, рис.2). Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.

Матричные структуры  управления могут быть двух видов. В  первом случае руководитель проекта  взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений. ⁹

Достоинствами матричной  структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы.

Несмотря на перечисленные  выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур:

• сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
• в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
• мешает достижению высококачественных результатов;
• при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• несвоевременно принимаются управленческие решения;
• в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.¹⁰

Переход к матричным структурам охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.¹¹

Вывод: Для адаптивных организаций характерны проектные  структуры и матричные. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив.

2.2.Иерархические  организационные структуры управления

Иерархические организационные  структуры управления (называемые порой формальными, механическими, бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Иерархические структуры  управления имеют много разновидностей. Они сформировались в соответствии с принципами, сформулированными  еще в начале XX столетия. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции.¹² 

Линейная  организационная структура управления - это наиболее распространенный тип иерархической (бюрократической) структуры. (См. Приложение 1, рис.3)

Многоуровневая  иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство  подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются  только одному лицу - своему непосредственному  вышестоящему руководителю.