Организационная структура управления: виды, эволюция, принципы проектирования

Преимущества  линейной структуры управления:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

Недостатки  линейной структуры управления:

Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;

Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности

Повышенная зависимость  результатов работы организации  от     квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат не в плоскости  конкретной линейной организационной  структуры управления, а в плоскости  организации работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов на экономические.

Линейная структура  управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности  всех ее участников создают условия  для оперативного принятия решений. ¹³

Линейно - штабная организационная структура  предприятия. (См. Приложение 2, рис.4)Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно - штабная  структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует  линейной.  

Так, штабы выполняют  предварительный анализ поступающей  от нижних эшелонов информации, готовят  по ней аналитические отчеты и  обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки  линейно - штабной структуры:

• Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• Тенденции к чрезмерной централизации управления;
• Слабая инновационная и предпринимательская  реакция компании с такой организационной структурой управления;
• Неадекватное реагирование на требования внешней среды;
• Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.¹⁴

Линейно-функциональная организационная структура управления предприятия. (См. Приложение 2, рис.5) 

 При увеличении  размера предприятия с линейно-штабной организационной структурой число возникающих вопросов, требующих решения увеличивается, штаб разрастается, и нагрузка руководителя опять же становится чрезмерной. Выход - создание функциональных подразделений. Возникающие вопросы рассматриваются не на уровне Руководителя, а на уровне структурных подразделений. При этом структурные подразделения совместно с функциональными рассматривают возникающие вопросы и готовят проекты решений, без предварительного выхода на Руководителя. Он получает, при этом, не вопросы, а только ответы –подготовленные проекты решений. 

Функциональные  службы могут быть организованы и  по проектному признаку, и по другим признакам, при этом получаются новые организационные структуры. Ну и структура может быть не только двумерной, но и многомерной. Однако при дальнейшем увеличении размера предприятия руководитель и функциональные подразделения могут уже не справляться с возрастающим объемом работ, с возрастающим потоком проектов решений, экономическая эффективность предприятия станет уменьшаться, и потребуется переход к функциональным или, в более широком смысле, матричным организационным структурам. Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры, - небольшие и средние широкопрофильные предприятия.¹⁵ 
       Дивизиональная (дивизионная) структура управления предприятия -структура управления предприятия, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.(См. Приложение 2, рис.6) Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.  Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности. Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий. В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции.

Преимущества  дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки  дивизионной структуры:

Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации;

Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством предприятия - 5 и более;

Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений.16 Вывод: Иерархические (бюрократические) структуры управления являются первыми систематически разработанными моделями организационных структур. Иерархическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам. Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. К ним относятся линейные и функциональные организационные структуры управления.

2.3. Проектирование  организационных структур управления  как обязательный фактор управления

Нет такой структуры  управления, которая оставалась бы приемлемой всегда.

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. чтобы вновь созданная структура позволяла организации продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом добиваться высокой результативности.

Требования к  структуре управления. Назовём основные из них:

1. Оптимальность.  Структура  признаётся  оптимальной,  если между звеньями и ступенями  управления на всех уровнях  устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность.  Суть данного требования состоит  в том, чтобы за время от принятия решения до его использования в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надёжность. Организационная  структура управления должна  гарантировать достоверность передачи  информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность.  Задача состоит в том, чтобы  нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Гибкость. Способность  изменяться в соответствии с  изменениями внешней среды.

6. Устойчивость. Неизменность  основных свойств структуры управления при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и её элементов.

В процессе проектирования оргструктур различают три стадии:

•аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктуры);

•проектную (проектирование структуры управления);

•организационную (организация внедрения спроектированной организационной структуры).

Принципы  проектирования. ¹⁷

Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько  при её построении соблюдались принципы проектирования.

К ним относятся:

•целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

•чёткое обособление составных частей оргструктуры (состава её подразделений, потоков информации и пр.);

• обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

•представление полномочий на решение проблем тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу.

Процесс проектирования структуры управления состоит из трёх основных этапов.

Первый  этап - анализ оргструктуры. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Иначе говоря, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных критериев, характеризующих её качество.

К оценочным критериям  относятся:

• принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией;

•  аппарат  управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, пересмотр профессионального и квалификационного состава руководителей и специалистов, выявление лишних звеньев и выделение в самостоятельные подразделения каких-то звеньев и т.д;