Организационная структура и разделение полномочий

     Недавние  исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую  мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем  получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может  заблокировать разумные попытки  распределить полномочия.[5]

     Эти вознаграждения могут выступать  почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное  звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия  работы — все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что  подчиненный видит четкую связь  между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением  личных потребностей. Так же важно  для высшего руководства создать  систему стимулирования руководителей  за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

     Если  решения повторяются по одинаковому  вопросу несколько раз в день или ежедневно - это первый сигнал к тому, чтобы передать функцию  по решению повторяющегося вопроса  на уровень ниже. Решение подобных вопросов - это рутина, а вот для  решения творческих вопросов времени  у руководителей практически  нет.[5]

     Рационально использовать рабочее время помогут  несколько правил:

     1. Проранжируйте текущие проблемы  и отдайте предпочтение для  решения наиболее важных.

     2. Оставьте резерв времени для  решения непредвиденных проблем.

     3. Не выжимайте из времени больше  возможного в ущерб качеству  работы.

     4. Остерегайтесь людей, не жалеющих  вашего времени.

     5. Старайтесь менее важные дела  решать к концу рабочего дня,  либо передавайте решение этих  вопросов подчиненным.

     6. Не откладывайте работу на  потом, не бойтесь ее, принимайтесь  за работу смелее.

     7. Начинайте работу, не раздумывая  над тем, хватит ли времени?

     8. Делайте паузы в работе, обращайтесь  с мыслями к личным делам,  просто отдохните, соберитесь  с мыслями.

     Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы  организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.[5]

     Полномочия  не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность  действовать или возможность  влиять на ситуацию.

     Полномочия  определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно  может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

     Различают 2 вида полномочий:

     а) Линейные полномочия;

     б) Штабные полномочия;

     Линейные  полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

     Линейные  полномочия выражают существующую в  организации систему властных отношений  между руководством и подчиненными.

    Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

     Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.[5] 

     Классификация штабных полномочий

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рекомендательные  полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

     Введение  процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

     Параллельные  полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

     Функциональные  полномочия означают представление  штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

     Необходимость реализации штабных функций и  полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

     Выделяют  следующие основные разновидности  административного аппарата:

• консультативный аппарат;
• обслуживающий аппарат;
• личный аппарат.[6]

     Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

     Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

     Личный  аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.[6]

     Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может  состоять из множества людей. В таких  ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более  чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат  имеет линейную организацию и  обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации  в целом.

     Сосредоточим  внимание на определение того, какая  деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно  к линейной деятельности относятся  производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия. 
 

     Организация взаимоотношений между линейными  и штабными полномочиями.

     Во  время организации такого рода взаимоотношений  руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид  деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и  непосредственным будет вклад этого  вида деятельности в достижение общих  целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную  деятельность как несущественную для  достижения целей недопустимо. Все  виды деятельности должны облегчать  достижение целей. Если какой-либо вид  деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким  образом, вопрос не в том, имеется  ли вклад, а в том, насколько непосредственно  он относится к основной миссии организации.

     Линейная  деятельность в настоящем смысле слова — это та деятельность, которая непосредственно связана  с созданием, финансированием и  сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная  медицинская сестра помогает хирургу  во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в  экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется  более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может  успешно выполнить операцию - достичь  цели организации — без хирурга.[6]

     Естественно, что определение того, какие конкретно  виды деятельности следует отнести  к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание — основной вид деятельности организации, финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью. 

3. Централизация и  децентрализация  управления.  

     Делегирование(распределение) полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования  полномочий — сделать возможной  децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам  процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям  на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.

     От  масштаба полномочий зависит степень  централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.[6]

     При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком  централизованным. Уровень централизации  тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

     Факторы, определяющие степень децентрализации  управления включает в себя следующее:

• восприимчивость к новым идеям;
• готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
• готовность доверять низшему звену управления;
• стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

     Полномочия  в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут  быть по тем или иным причинам сосредоточены  преимущественно на верхних или  на нижних ее "этажах".

     Тогда в первом случае имеет место централизация  управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно  иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или  децентрализованы. Полной централизации  препятствует то, что люди располагают  лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в  состояние хаоса.[6]

     Это неизбежно приводит к тому, что  централизация в одном отношении  требует одновременно обратного  процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем  в вышестоящей управленческой структуре  обусловит то, что большинство  из них неизбежно будет приниматься  на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность  и усилит бюрократизацию управления.

     Централизация и децентрализация управления могут  развиваться как вширь, так и  вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному  субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном  случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

     Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

• Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.
• Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.
• особенности исторического развития и традиции;
• характер и мировоззрение высших руководителей;
• наличие необходимых кадров;
• характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
• динамику бизнеса — чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;
• внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.[7]