Организационная структура и разделение полномочий

     Введение

     Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия  для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается  и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней  среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований  до динамичных многогранных построений современных организаций.

     Разнообразие  структур связано с различиями в  области деятельности, в характере  и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. Так, структура небольшой  торговой организации или ремонтной  мастерской не может иметь ничего общего со структурой крупного машиностроительного  предприятия, выпускающего широкую  номенклатуру машин и оборудования. В свою очередь, с ней несравнима организационная структура транснациональной корпорации и финансово-промышленной группы. На малых предприятий не возникает сколько-нибудь сложных проблем с организационной структурой. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом (без излишнего числа служб и не вызываемых необходимостью иерархических построений), то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры отходят на задний план перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей (их знаниями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга).

     Вместе  с тем проблемы организационной  структуры возникают не только на крупных предприятиях. Организация  вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и  на средних по размеру предприятий. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий  состав, а также когда вообще имеется  возможность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов.

     В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных  участков (под участком имеется в  виду и участок работ, объединенный по функциональному признаку; и обособленное оргструктурное подразделение, и подразделения, обособленные по территориальному признаку) за различными людьми (должностями), которые  управляют их работой и организуют ее на достижение результатов, поставленных перед участком.

     В свою очередь, “ответственность представляет собой обязательство выполнять  имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение”. Кроме  того, “это обязательство правомочно использовать полномочия для правильного  выполнения обязанностей”. В общем  случае, после делегирования какой-либо должности определенного участка  деятельности, эта должность автоматически  становится ответственной за результаты работы данного участка. Вполне логично  предположить, что человек — человеческое наполнение должности — должен соответствовать  некоторым, определенным для каждого  конкретного случая, требованиям. К  ним относятся и квалификационные, профессиональные требования, и личностные характеристики, и соответствие персональной истории установленным на предприятии  принципам, и многое другое. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1. Понятие и виды организационной структуры

     Под организационной структурой управления понимают особую форму, которая принимает  в организации распределение  функций между ее компонентами (подразделениями  и отдельными работниками). Перед  любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание  и процветание, а следовательно, каждый ее компонент должен каким-то образом содействовать достижению этих целей. Именно это и должна обеспечивать организационная структура, которая делает организацию целостным организмом, связывая ее «голову» (высшее руководство), «руки» и «ноги» (подразделения и функциональные области).[1]

     Между элементами организации как структуры  могут устанавливаться разные связи:

       - вертикальные связи представляют собой связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической структурой, то есть содержит несколько уровней управления;

       - горизонтальные связи устанавливаются между элементами организации, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги.

     Кроме того, между элементами организационной  структуры могут устанавливаться  линейные и функциональные отношения.

     Линейные  отношения – это отношения между руководителем и подчиненным, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких отношениях называется линейным.

     Функциональные  отношения – это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только в одной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным.[1]

     Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных  в нее людей. Чем больше это  количество, тем более сложной  будет организационная структура, и наоборот, чем меньше работников, тем более простой будет организационная  структура. При этом данное соотношение  определяется объективными причинами. Так, ученые установили, что существует ограничение на число работников или подразделений, подчиненных  одному субъекту управления. Если субъекту подчинено больше работников или  подразделений, управление оказывается  неэффективным.

     Необходимо  также иметь в виду, что в  результате развития технологий происходит постоянная трансформация реальных потребностей предприятия в тех  или иных руководящих функциях: старые функции отмирают, а им на смену  приходят новые. По этой причине организационную  структуру управления также периодически следует пересматривать и совершенствовать в соответствии с актуальными  требованиями.

     В процессе исследования организационных  структур управления был выработан  список требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной. [1]

     Выделяется  шесть организационных структур управления.

     1. Линейная организационная  структура. Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

     При линейной структуре каждое подразделение  имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т.д. Другими  словами, в рамках линейной организационной  структуры подчиненные зависят  только от своего руководителя: вышестоящий  орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

     Линейная  организационная структура обладает как преимуществами, так и недостатками. Среди преимуществ можно отметить:

     1) в основе этой системы лежит  один канал коммуникаций –  канал между руководителем и  подчиненным, а следовательно,  исполнитель не должен согласовывать  распоряжения, которые исходят от  разных органов управления и  могут вступать в противоречие  друг с другом;

     2) обеспеченность распоряжений, получаемых  исполнителем, всеми необходимыми  ресурсами;

     3) персональная ответственность руководителя  за результаты принимаемых им  решений.

     Недостатки  линейной структуры управления:

     1) к руководителю выдвигаются слишком  высокие требования, поскольку управление  подразделением предполагает высокую  компетентность в тех сферах  деятельности, которой занимаются  подчиненные;

     2) линейная структура на больших  предприятиях приводит к тому, что менеджеры высшего уровня  оказываются перегруженными: им  приходится иметь дело с огромными  массивами информации, вступать  в контакты с большим количеством  людей. Это может приводить  к серьезным задержкам в принятии  управленческих решений или, попросту  говоря, к бюрократической волоките.[2]

     2. Функциональная организационная  структура. В рамках функциональной структуры принятие управленческих решений распределяются между функциональными руководителями, которые отвечают за принятие решений в той области, которая относится к их компетенции. Эти решения передаются в подразделения или конкретным работникам, которые и воплощают их в жизнь.

     Преимущества  функциональной структуры управления:

     1) функциональная структура помогает  преодолеть недостаток линейной  структуры, поскольку принятие  решений в каждой из областей  деятельности возлагается на  специалистов, которые компетентны  в определенной сфере деятельности, а потому могут принимать более  взвешенные и обоснованные решения.  Линейная структура этого обеспечить  не может, поскольку линейный  руководитель не может знать  всего;

     2) линейные менеджеры (руководители  подразделений) в этом случае  освобождаются от принятия решений  и могут сосредоточится исключительно  на управлении производством;

     3) функциональная структура снижает  потребность организации в специалистах  широкого профиля, которые встречаются  достаточно редко. Это приводит  к упрощению и решению ряда  очень существенных проблем кадровой  политики.

     Недостатки  функциональной структуры организации:

     1) очень трудно координировать  решения, принимаемые функциональными  подразделениями. Могут возникать  ситуации, когда решения, принятые  разными функциональными службами, будут противоречить друг другу.  Это требует обращения в данные  службы в связи с необходимостью  изменить сущность решений.

     2) мотивация работников снижается,  поскольку каждый из них подчиняется  одновременно нескольким функциональным  руководителям; появляется возможность  избежать ответственности. С другой  стороны, функциональный руководитель  не всегда может в достаточной  мере проконтролировать действия  своих подчиненных. 

     3) процедура принятия решений оказывается  более длительной, в том числе  и из-за необходимости согласовывать  их с другими функциональными  службами.[2]

     3. Линейно-функциональная  организационная  структура. Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На функциональных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

     Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает  в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается  на линейного руководителя, который  принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему  полномочий). В то же время имеются  и функциональные руководители, которые  консультируют и помогают ему  принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями  хотя и входит в их полномочия, все  же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными  подразделениями.

     Важность  функциональных подразделений при  линейно-функциональной структуре  управления возрастает тем больше, чем выше уровень, на котором принимаются  решения.