Организационная структура и разделение полномочий

     Преимущества  линейно-функциональной структуры:

     1) линейный руководитель выполняет  функции координатора, что исключает  противоречия в решениях и  распоряжениях;

     2) линейный руководитель является  единственным руководителем для  каждого из работников. Как следствие  – более сильная мотивация  и отсутствие возможности избежать  выполнение своих обязанностей;

     3) уровень компетенции решений  сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

     Недостатки  линейно-функциональной структуры:

     1) излишнее усложнение вертикальных  отношений в организации;

     2) на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо,  поскольку решения в конечном  счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная  структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

     3) линейный руководитель, обязанный  осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за  необходимости принимать решения  стратегического характера.

     4) каждое звено в рамках линейно-функциональной  структуры стремится к решению  стоящим перед ним задач, а  не к достижения целей, стоящих  перед организацией в целом.

     5) линейно-функциональная структура  малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель  не может в должной степени  координировать деятельность своих  подчиненных.[2]

     4. Линейно-штабная  организационная  структура управления. Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения – это планово-экономический отдел, юридическая служба, отделы анализа, координирования, контролинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается прежде всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

     Преимущества  линейно-штабной структуры:

     1) линейные руководители освобождаются  от нагрузки, что позволяет им  качественнее осуществлять оперативное  управление.

     2) поскольку в штат подразделения  входят специалисты в конкретных  областях, организация не нуждается  в специалистах широкого профиля.  Принимаемые решения носят более  продуманный характер.

     Недостатки  линейно-штабной структуры:

     1) у линейного руководителя сосредотачивается  слишком много властных полномочий;

     2) отсутствие четкой ответственности,  поскольку специалист, подготавливающий  решение, не занимается его  реализацией; вследствие этого  могут возникать проблемы, связанные  с реализуемостью решений.

     5. Матричная организационная  структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с работниками соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов.[2]

     Преимущества  матричной структуры:

     1) текущее управление оказывается  более эффективным;

     2) повышается возможность гибкого  использования ресурсов в соответствии  с актуальными задачами, стоящими  перед организацией;

     3) имеется лицо, которое отвечает  за воплощение конкретной программы;

     4) более быстро осуществляется  должная реакция на требования  заказчика, изменения спроса и  т.д.;

     Недостатки  матричной структуры:

     1) из-за отсутствия координации  каждая из проектных групп  будет «тянуть одеяло на себя»  - возникают проблемы с определением  приоритетов; 

     2) возможно возникновение конфликтов  между менеджерами функциональных  подразделений и руководителями  проектных групп;

     3) отрыв сотрудников от работы  коллектива приводит, во-первых, к  отсутствию сплоченности и навыков,  необходимых для работы в команде,  а во-вторых, к плохому знанию  работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях.[3]

     6. Дивизиональная организационная  структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры – менеджер, руководящий подразделением (вертикальная связь). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.

     Преимущества  дивизиональной структуры:

     1) подразделения функционируют как  небольшие самостоятельные предприятия,  что повышает их конкурентные  качества;

     2) подразделения обладают способностью  быстро реагировать на изменения  ситуации, в большей степени ориентированы  на потребителя;

     3) более высокая координированность  внутри подразделений достигается  за счет того, что они подчиняются  одному лицу.

     Недостатки  дивизиональной структуры:

     1) одни и те же подразделения  вынуждены выполнять одинаковую  работу, поскольку горизонтальные  связи существуют только внутри  подразделения, отвечающего за  производство продукта от начала  процесса до его завершения;

     2) вертикаль управления иногда  оказывается слишком сложной.  Дублирование управленческих функций  повышает затраты на содержание  аппарата.

     3) руководитель подразделения вынужден  планировать процесс производства от начала до конца.[3] 
 

2. Распределение полномочий 

     1. Делегирование (распределение), как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Делегирование представляет собой средство, при  помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены  для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности  руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться  выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование  представляет собой акт, который  превращает человека в руководителя.[4] 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Делегирование полномочий имеет  ряд положительных  моментов:

     а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время  для решения творческих вопросов.

     б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному  использованию их знаний и опыта.

     в) Делегирование является большим  стимулом в работе подчиненных, которые  начинают чувствовать себя хозяевами  на участках работы, поощряет, инициативу приучает к самостоятельности и  готовит людей к перемещению  на более высокие должности. Делегирование  полномочий - это тот случай, когда  убивают сразу несколько зайцев.[4]

     Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

     Ответственность - это обязательство работника  выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

     Поскольку ответственность представляет собой  обязательство, которое отдельный  работник берет на себя, то он не может  ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена  ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

     Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

     Важно осознать, что делегирование реализуется  только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязано  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским  сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным  за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих  плановых заданий на год и в  результате отдел сбыта также  не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать  ответ перед коммерческим директором.[4]

     В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые  фактически выполняют большинство  конкретных задач. Тем не менее, они  несут ответственность за дела фирмы  и своих подчиненных. Бывший президент  США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней  надписью на своем столе, которая  гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.

     Объем ответственности — вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

     Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят  привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить  ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени.