Оценка эффективности менеджера

Метод анализа  структуры управленческой деятельности

Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых  объектов, точнее к изменению (или сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для реализации целей управления и важных для совместной работы.

Так, к числу результатов  деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая структура  функциональных ролей в коллективе, формируемый порядок делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость  управляемой системы к нововведениям, организационная целостность, ценностно-ориентационное единство коллектива и др.

На основе анализа выполнения основных управленческих задач в  отношении конкретных объектов управления и определения в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены  результаты его деятельности.

Целевой метод  оценки

Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы определить, насколько компетентно руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают по их достижению.

Целеполагание лежит в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого труда.

Достоинством подхода  является возможность планировать  и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень  их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет  судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой  оценки является то обстоятельство, что  руководитель может достигать и  не достигать целей не по своей  воле. И дело здесь не только в  разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов — тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий.

Глубинные интервью

В ходе данного интервью используются вопросы, ответом на которые  предполагается не однозначное «да» или «нет», а развернутый ответ. Глубинное интервью представляет собой  неформальную личную беседу, проводимую по заранее намеченному плану и основанную на использовании методик, побуждающих человека к продолжительным и обстоятельным рассуждениям по интересующему исследователя кругу вопросов. Интервью проводится один на один и длится от 30 до 60 минут. В ходе интервью исследуются личное мнение сотрудника, его убеждения и ценности. Глубинные интервью могут занимать большое количество времени, некоторые ответы иногда бывает сложно проинтерпретировать.

Обычно глубинные интервью начинаются с общих вопросов, а  затем переходят к более целенаправленным. Часто используется так называемый «многоступенчатый анализ», когда сначала задаются вопросы, связанные с внешними объектами и социальными явлениями и процессами, а затем переходят к вопросам о личном отношении и чувствах человека. Также в ходе глубинного интервью может использоваться метод «выявления скрытых проблем», когда происходит концентрация на личных переживаниях сотрудника, и метод «символического анализа», в ходе которого сотруднику задаются вопросы не о тех предметах и явлениях, которые мы хотим оценить, а о противоположных им.

Диагностическая система оценки

Распространенными являются разработка и использование комплексных  методик. С точки зрения содержания производимой оценки это предполагает наличие одновременно нескольких предметов  в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывается на различных  основаниях.

Так, одна из систем общей  деловой оценки руководителей, доведенная не только до уровня практической реализации, но и автоматизации, включает такие  три группы критериев:

1) профессиональные качества;

2) уровень выполнения  плановых заданий по основным  показателям подчиненным ему  коллективом;

3) уровень организации  труда, производства и управления  в этих коллективах.

Предлагается также такая  модель содержания оценки управленческого  персонала, которая включает три  интегрированные оценки:

1) личности работника  (знаний, навыков, умений, черт характера);

2) труда работника (затрат  времени, сложности труда);

3) результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие показатели  работы аппарата, вклада в производственные  результаты деятельности объекта  управления).

Безусловно, достоинством оценки, основанной на комплексном подходе, является многоаспектность отражения  сложного и многогранного труда  руководителя.

Примером комплексной  оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.

Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих  направлениях:

- как средство оценки  руководителя при конкурсном  отборе руководителей, желающих  пройти курс обучения;

- в качестве средства  выявления потребностей руководителей  в обучении и организации этого  процесса;

- для анализа результатов  обучения и получения информации  при оценке его эффективности;

- для получения данных  о профессиональных и личностных  качествах руководителей при  их аттестации.

Диагностическая система  включает более 20 процедур, сгруппированных  в блоки-модули. Для выполнения поставленной задачи подбирается необходимый  состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может  быть дополнена другими процедурами.

Для конкурса может быть использовано 10 критериев, на основе которых  выводится обобщенный показатель —  рейтинг каждого руководителя. Такой  подход позволяет освободиться от комплекса  психологического эффекта абсолютной оценки личности, что избавляет систему  от неизбежного оттенка субъективности. Диагностическая система позволяет  настраиваться на конкретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ III

 

Основные ошибки при оценке управленческого персонала.

Также при оценке управленческого  состава необходимо стараться избежать типовых ошибок, связанных со спецификой работы с персоналом высокого уровня бизнес-отвественности и бизнес-грамотности.

Условно можно выделить группу типовых ошибок на этапе планирования оценки (табл. 5)(ПРИЛОЖЕНИЕ 9) и на этапе проведения оценки (табл. 6).(ПРИЛОЖЕНИЕ10)

Конечно, этими ошибками список не исчерпывается, однако подобные ошибки случаются достаточно часто.

Кандидатуры наблюдателей должны быть оговорены и согласованы  со всеми руководителями без исключения. Сомнения относительно квалификации или  опыта эксперта, а также личная неприязнь со стороны хотя бы одного из оцениваемых руководителей может  стать поводом подвергнуть сомнению результаты всей процедуры оценки и  привести к нежелательным последствиям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Получается, что главная  проблема оценки топ-менеджмента – это компетентность данной оценки и оценщиков. Т.к. статус оцениваемого и его качественные характеристики могут быть выше и шире предлагаемых методик и статуса оценщиков.

 Из этого… Конечно,  нужно применять комплекс, чтобы  избежать субъективности… Каждая организация определяет свой «набор» методик в зависимости от иерархии и сферы деятельности.

И все равно, никто не гарантирует  «чистоты анализа». Т.к. в конечном итоге  получается набор субъективных мнений.

Я считаю, что организация  должна сама выработать наиболее важные критерии оценки для обеспечения  своей деятельности. И уже исходя из этого строить градацию успешности или неуспешности управления.

Например, какой-то организации  важен гудвилл и общественный резонанс, другой  - наращивание фондов, третей – привлечение инвестиций.

У любой компании, страны и т.д помимо стратегических долгосрочных целей есть масса промежуточных.

 Например, Россия сидит  сейчас на сырьевой игле –  это плохо. Но за последние  10 лет она стала членом ОПЕК, одним  из крупнейших поставщиков  нефти и газа, сумела нарастить  бюджет и поднять уровень жизни  за счет нефтяных денег. И  все это с нуля, когда в 80-90 СССР просто выкинули с рынка  энергоресурсов. Достижение? Еще какое!

Но цели меняются.

Поэтому оценка должна быть адекватна и своевременна поставленным задачам, иначе велик риск подтасовки данных и их истолкования.

 

 

 

Список использованной литературы

1. Карпов А.В. Психология менеджмента
2. сайт http://quality.eup.ru/
3. Агашкова. А. Оценка эффективности деятельности руководителей
4. Абчук В. Азбука менеджмента - С - Петербург. Союз, 1998.
5. Ансофф И. Стратегическое управление - М. Экономика, 1989
6. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. - Т 1,2 МНИИПУ, 1996
7. Курс для высшего управленческого персонала. - М.: Экономика, 1970
8. Менеджмент (современный российский менеджмент). Под редакцией Ф.М. Русинова и М. Л Разу-М.: ФБК - Пресс, 1998.
9. Мескон М.Х., Альберт И., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: Дело IH992
10. Екатеринославский Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. - М.: Экономика, 1988.
11. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. - М.: ЮНИТИ, 1999.
12. Ричард Франклин // Управление персоналом, 2003-11-19;
13. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Инфа-М, 2000 г.
14. М. Вудкок, Д. Фрэнсис // “Раскрепощенный менеджер”.
15. Завалкевич Л.Э. Психология эффективного менеджера. К.: Ника-Центр. 2003. - 288с.
16. П. Боксал, Д. Персел. Стратегическое управление человеческими ресурсами: откуда мы пришли и куда должны идти дальше? // Российский журнал менеджмента. 2008. Т. 6. № 3. С. 59-86. [Статья]
17. Е.Г. Непомнящий. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997
18. Корнюшин В.Ю  оценка и аттестация персонала

ПРИЛОЖЕНИЯ:

ПРИЛОЖНИЕ №1

 

                                       

Рис. 1. Цикл управления

ПРИЛОЖЕНИЕ № 2

 

Рис.2. Четко структурированное  решение

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ № 3

Рис.3. Слабо структурированное  решение

 

ПРИЛОЖЕНИЕ № 4

      Рис.4. Инструментарий снижения влияния риска

 

ПРИЛОЖЕНИЕ № 5

Таблица 1

Отличия в оценке менеджеров высшего и среднего звена

ПРИЛОЖЕНИЕ № 6

Таблица 2

Форма аттестационного  листа

ПРИЛОЖЕНИЕ № 7

Таблица 3

Пример перечня  качеств, включаемых в анкету, с оценками

ПРИЛОЖЕНИЕ №8

Таблица 4

Оценка с помощью  метода распределения

ПРИЛОЖЕНИЕ № 9

Таблица 5

Ошибки при  планировании оценки

 

ПРИЛОЖЕНИЕ № 10

Таблица 6

Ошибки при  проведении оценки