Оценка эффективности менеджера

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ  «БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

ИНСТИТУТ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

 

 

ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА

Курсовая работа

Студента дневного отделения 2 курса группы 181003 специальности  «Государственное и муниципальное  управление»

Гуреева Сергея Сергеевича

 

 

Научный руководитель:

 И.В. Бояринова._________

 

Белгород 2011

СОДЕРЖАНИЕ

                                        стр.

ВВЕДЕНИЕ      …………………………………………………………..            3

РАЗДЕЛ  I.      МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

                             УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА       …………            7

РАЗДЕЛ   II.    КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ И  КАЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ         

                             ОЦЕНКИ.  …………………………………………....           16

РАЗДЕЛ III.      ОСНОВНЫЕ ОШИБКИ ПРИ ОЦЕНКЕ  

                            УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА    ……………           32

ЗАКЛЮЧЕНИЕ    ……………………………………………………....        33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТРАТУРЫ        …………………          34

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Основатель  предприятия “Motorola”, Пол Галвин сказал: «Любая компания эффективна ровно настолько, насколько эффективны ее сотрудники», в первую очередь это касается ее руководителей. Если предприятием управляет сильная личность и качественный управленец – оно развивается независимо от изменений во внешних условиях. Если функциональным процессом управляет ответственный руководитель - процесс эффективен.

Оценка этой эффективности  представляет собой реализацию одной  из важнейших функций всякого  управления – контрольной. Помимо оценки качества собственно управления, контроль призван минимизировать влияние на результат управленческой деятельности неопределённости, которую нельзя спрогнозировать никакими средствами.

В понятии «неопределённость» можно выделить три составляющие:

1. Неопределённость внешней  среды обусловлена изменчивостью  мира. Меняются социальные и культурные  ценности и стереотипы, меняются  законы, конъюнктура на рынках  труда и капитала, меняются предпочтения  собственные и чужие, катастрофы  и чрезвычайные ситуации радикально  меняют казавшуюся вполне стабильной  ситуацию… Эти перемены могут  превратить совершенно реальные  цели в момент их формирования  в мираж в будущем или поставить  управленца перед необходимостью  нести огромные издержки в  условиях риска безвозвратных  потерь. Именно поэтому одним  из обязательных условий эффективного  управления является наличие  в структуре управления механизма  анализа и оценки этих изменений. 

2. Неопределённость, обусловленная  деятельностью смежных, организаций.  Как известно, деятельность любой  организации в социуме несамодостаточна  и протекает в неизбежном взаимодействии  или соприкосновении с другими  организациями. Поэтому всякой  управленческой деятельности сопутствует необходимость вступать в договорные взаимоотношения, разрабатывать совместные планы, соглашения, выстраивать программы кооперации и т. п., которые, конечно же, повышают общий уровень неопределённости и негативно отражаются на возможностях достижения поставленной цели.

3. Неопределённость поведений  людей. Человек – самая сложная  структура из всех известных  объектов управления. Число характеристик  его формального представления  принципиально бесконечно. При этом  большинство параметров, характеризующих  человека, не только не могут  быть исчерпывающим образом отображены  точными функциональными или  неточными вероятностными зависимостями,  но и вообще какими-либо устойчивыми  формализованными конструкциями  (мотивы, ценности, идеалы, ориентации  и т. п.). Поэтому о поведении  или реакции даже одного человека  ничего нельзя сказать с полной  уверенностью не только на  отдалённое, но и на ближайшее  будущее. 

Неопределённость – совершенно неустранимая составляющая управленческой деятельности в силу принципиальной неопределённости социального и  природного мира. В лучшем случае её можно снизить или привести к  приемлемому минимуму. Единственный способ достижения этого минимума, который выработался в управленческой практике – организация контроля.

Критерии, на основании значений которых формируется оценка результатов  управления, бывают количественные и  качественные.

Критерии и оценки используются для совершенствования процесса принятия решений, системы отчетности и самих процессов управления, качество которого можно оценить  в соответствии с потребностями, желаниями и ресурсами организации. При этом можно выделить две измеримые  составляющие деятельности управления: техническую эффективность и  экономическую эффективность. Техническая эффективность управления определяется степенью достижения целей деятельности с учетом поставленных целей. Экономическая эффективность управления определяется как отношение стоимости объемов предоставленных услуг к стоимости объемов привлеченных для этого ресурсов.

На практике эффективность  управления чаще всего определяется аналитическими или экспертными  методами на основе сопоставления значений совокупности показателей (признаков).

Задача оценки эффективности управленческого  решения заключается в том, чтобы  оценить:

• управленческую деятельность руководства  и других управленческих структур организации;

• проводимую управленческими структурами  организации политику;

• реализацию программ и планов;

• последствия проводимой политики и реализации программ и  планов.

Вообще, “управление” – это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние.

Процесс управления состоит  из циклически повторяющейся во времени  последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. Ни одна функция  управления, независимо от того, какой  орган ее осуществляет, не может  быть реализована иначе как посредством  подготовки и исполнения управленческих решений.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться не готовым  к непредвиденным поворотам, контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно. Именно результаты оценки качества и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Только правильно оценив возможные  потери и выигрыши, разработав программу  действий по предотвращению возможных  отрицательных последствий, можно  принять качественное управленческое решение.

Задачи этой курсовой работы – рассмотреть теоретические  критерии оценки деятельности управленцев. И показать,  как качественная управленческая деятельность влияет на успех и развитие предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    Методы оценки управленческого персонала.

 

В силу значимости работы менеджеров, оценка их деятельности имеет особоt значение. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке. Но эти методы непрерывно эволюционируют. Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный.

Гуманистический подход к оценке руководителей — раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

Оценка должна формироваться  как «перебор» различных вариантов  наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального  совершенствования работника и  перспективами его профессионального  роста.

Лучший способ переориентировать  работника с его недостатков  на их улучшение в будущем —  это организованное обучение работника.

Ситуационный  подход к оценке руководителей — принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать.

Главная особенность ситуаций состоит в том, что одни и те же ситуации могут возникать на совершенно разных объектах управления. Эта особенность  связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами.

В качестве основного способа  выявления актуальных ситуаций предлагается социологический метод. Он основывается на активном вовлечении в процесс  отбора ситуаций широких слоев трудового  коллектива и позволяет учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся в  коллективе, которые могут порождать  различного рода барьеры, препятствовать выявлению проблем, действительно  тревожащих коллектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

Деятельностный подход к оценке труда руководителей. Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных. Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный.

Примером первого является подход, опирающийся на «теорию качеств». Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руководителя связывается  с наличием у него определенных личностных качеств.

Метод оценки труда руководителя, опосредованный зависящий от качеств его личности, может существовать только как вспомогательный, для решения лишь определенного круга задач, связанного, в основном, с формированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированным резервом.

Сущность второго подхода  составляет оценка труда непосредственно  по деятельности.

Оценка труда может  проводиться на основе осуществления  управления руководителем, на основе результатов  его деятельности, а также носить комплексный характер, то есть соединять  в себе оценку выполнения процессов управления и оценку результатов труда. По словам ученых, наиболее перспективным представляется третий вариант подхода к оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный характер.

Оценка процессуальной стороны  работы руководителя привлекает тем, что  позволяет реализовать нормативный  подход, что даст возможность как  бы алгоритмизировать и сам процесс  оценки. Однако выполнение процессов точно в соответствии с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат.

Второй результат оценки труда непосредственно по деятельности представлен в подходе к оценке по результатам работы руководителя. Но возникают вопросы: Что считать  результатом деятельности руководителя? Что подлежит оценке?

В чистом виде результат  труда руководителя представлен  как управленческое решение. В идеальной  форме управленческое решение одновременно содержит и предполагаемый материализованный  результат деятельности. Однако, оценивая только решение, невозможно получить достаточное  представление о тех результатах  деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи, взаимодействия руководителя с исполнителем. Между  тем, именно этот элемент управления нередко предопределяет успех реализации принятого во всех отношениях оптимального решения.

Чаще всего в практике управления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатов  выполнения возглавляемым им коллективом  заданий. Но такие показатели не исчерпывают  всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам процесс выполнения заданий.

Третий вариант оценки непосредственно по деятельности включает в себя и процесс, и результат.

Безусловно, что трудности  реализации комплексного подхода к  оценке во многом объясняются сложностью выбора исходной единицы анализа  руководителя.

Что касается целей и конкретных методов работы с персоналом, то они во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята  в организации. Очень приближенно, рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации:

А) «Открытая кадровая политика» ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, нанимать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме.

Б) «Закрытая кадровая политика» ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций.