Оценка эффективности менеджера

0,75 — для лиц со среднетехническим  и незаконченным высшим образованием;

1,00 — для лиц с высшим  образованием по специальности;

С — стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В — возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние  возраста на результативность труда  в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для  женщин — 50.

На этапе определения  общей оценки кандидата на должность  величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с  общей оценкой по деловым и  организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге  получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

Главная опасность при  подборе состава экспертов состоит  в завышении доли какой-либо подгруппы  экспертов, заведомо близкой в своем  мнении. Эта опасность заключается  не только в односторонности выставляемой оценки, но и в том, что при обработке  экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость.

Используются группы экспертов  двумя способами — индивидуально  или группой. Индивидуальный, более  распространенный и эффективный  способ, заключается в том, что  каждый эксперт дает оценку анонимно и независимо от других, а затем  эти оценки обобщаются.

Групповой способ основан  на совместной работе экспертов и  получении суммарной оценки от всей группы в целом. При таком способе  согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением  каждого эксперта с оценками остальных.

Результат работы экспертов  отражается в документе, вариантами которого могут быть рекомендации, обобщающие оценки, решения. Самым гласным  вариантом оформления экспертизы является решение. Самым распространенным —  рекомендации, но с указанием определенных признаков будущего решения.

На уровне организации  в состав экспертных комиссий включают обычно 3—5, но не более 7 человек. При  этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его  руководитель.

После обсуждения результатов  каждая экспертная комиссия утверждает не только перечень качеств, включаемых в анкету, но и определяет количественную оценку каждого качества в баллах. Например, в анкету рекомендованы  десять качеств, и все они оценены  по десятибалльной системе оценок (табл. 3).(ПРИЛОЖЕНИЕ 7)

Расположены эти качества в анкете в ранжированный ряд  — от более до менее значимого. В соответствии с этим и выставляется первая оценка, которая характеризует степень значимости качества. Вторая оценка — это оценка степени проявления этих же качеств по четырем вариантам ответа. Эксперт при этом должен установить, как часто определяемое качество проявляется у аттестуемого по следующей балльной шкале:

1) если всегда — 1,5 балла;

2) если в большинстве  случаев — 1 балл;

3) если иногда — 0,5 балла;

4) если почти никогда  — 0 баллов.

При первой оценке ставится знак «+» в графе против качества и его оценки в баллах. При второй оценке ставится знак «+» в графе, соответствующей мнению эксперта.

Обработка результатов оценки аттестуемого осуществляется путем  заполнения специального бланка —  «Бланк результатов опроса экспертов  на аттестуемого». С этой целью знаки «+» из анкет, поставленные экспертами, переносят со знаком «V» в этот бланк. В другом бланке («Бланк расчета средней оценки аттестуемого») по каждому качеству рассчитывается средний балл по формуле:

где:

З_ср  — средний балл оценки качества по степени его функциональной значимости;

З₁₀ ... З₁  — оценка экспертом степени значимости качества по десятибалльной шкале;

n₁₀ ... n₁  — количество экспертов, которые присвоили качеству оценку по степени значимости (в баллах);

n — общее количество экспертов.

 

Одновременно в этом же бланке по каждому из качеств рассчитывается средний балл степени проявления этого качества у аттестуемого по формуле:

где:

П_ср  — средняя оценка степени проявления качеств у аттестуемого;

П_1,5 ... П_0,5  — степень проявления качеств у аттестуемого по оценке экспертов;

n_1,5 ... n_0,5  — количество экспертов, отнесших качество к степени его проявления у аттестуемого к тому или иному баллу оценки;

n — общее количество экспертов.

Затем по каждому качеству определяется средневзвешенный балл по формуле:

К = Зср × Пср , где К — качество.

Далее путем суммирования средневзвешенных баллов по всем качествам  определяется итоговый балл оценки аттестуемого. Итоговую оценку комиссия сравнивает с эталоном.

Расчет эталона производится следующим образом: сумма баллов по всем 10 качествам (10+9+8+7+6+5+4+3+2+1 = 57) умножается на 1,5 (коэффициент степени проявления качества, если оно проявляется всегда), или на 1,0 (если оно проявляется  в большинстве случаев), или же на 0,5 (если качество присутствует иногда). В итоге получаем следующие результаты:

1) 57 × 1,5 = 85,5;

2) 57 × 1,0 = 57,0;

3) 57 × 0,5 = 28,5.

Таким образом, в первом случае, если оценка работника составляет более 85 баллов, формулируют вывод о  его повышении или включении  в состав резерва на выдвижение. Во втором случае, если оценка составит от 57 до 85 баллов, делают заключение о  соответствии занимаемой должности. В  третьем случае, если оценка составляет ниже 28 баллов, фиксируют вывод о  том, что работник не соответствует  занимаемой должности. При этом весьма ценно и то обстоятельство, что  детальный анализ оценок экспертов  по качествам может помочь определить для каждого работника конкретные направления совершенствования  его деятельности.

Сравнительные методы

При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников  в условную цепочку — от лучшего  к худшему по результатам работы за аттестационный период.

Сравнительные методы являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять и понимать. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

Оценка по методу черт

В ее основе — признание  влияния психологических свойств  человека на характеристики его деятельности. К числу методик, основанных на данном подходе, относится балльная оценка степени выраженности у руководителей некоторого набора деловых и личностных качеств, оценка тех черт, которые в наибольшей степени коррелируют с эффективностью деятельности руководителей в конкретных коллективах. Для этого с помощью ЭВМ выбирается (без интерпретации количественных оценок) такой перечень свойств, который в наибольшей степени отличает каждого руководителя и помогает составить его деловой портрет.

Опыт применения подобных систем оценки у нас в стране и  за рубежом позволяет выявить  их основной недостаток — субъективизм получаемого знания. Причины этого  коренятся в самом методе, который  связан с волей и сознанием  субъектов, участвующих в оценке. Речь идет не о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, а  о самом содержании производимой оценки.

Оценка на основе анализа труда

Определение психологических  свойств на основе анализа труда  управленческого персонала происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик  выступают относительно инвариантные особенности поведения управленца, проявляющиеся в процессе решения  им конкретных управленческих задач.

В методике ситуационной оценки предусмотрена процедура отбора типичных управленческих ситуаций в  конкретном коллективе, в структуре  которых описывается работа управленца, а затем оценивается его поведение. Рациональным основанием такой оценки является то, что разнородность элементов  трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач управленческой деятельности. Решение этих задач  является чрезвычайно сложным и  эффективность действий управленца, безусловно, определяется его личностными  особенностями.

Результатом оценки поведения  управленческих работников, как и  в случае оценки качеств, является социально-психологическая  характеристика, только более профессионально  ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких  ситуациях более, в каких —  менее эффективно.

Функциональная  оценка

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько он хорошо справляется  со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае описывается в структуре выполняемых  им специфических функций по регулированию  совместной деятельности. В основе такого способа — представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от исполнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе.

Можно говорить, что основными  задачами его (руководителя) деятельности как субъекта управления являются:

- устранение расхождений  в подходе, времени действия, усилиях  совместно работающих индивидов;

- задание и поддержание  правил и норм трудового поведения  и взаимодействия в коллективе, а также определенной системы  ценностей в сфере труда;

- согласование общих и  индивидуальных целей деятельности;

- обеспечение максимального  вклада каждого в получении  общего результата.

Функциональная оценка имеет  то достоинство, что основывается на анализе того, чем в действительности занимаются руководители. Она позволяет определять слабые стороны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих задачах управленческой деятельности.

Методика определения  стиля руководства

Руководитель создает  ценности не напрямую, а посредством  других людей, регулируя их поведение  и модифицируя его в необходимом  для реализации общих целей направлении. Средством решения всех задач  в коллективе для него выступает  целенаправленное и систематическое  воздействие на людей в процессе совместного труда.

Главными в деятельности руководителя являются личностная позиция, стиль делового общения, выбранный  способ взаимодействия с подчиненными. И если анализ управленческих функций  позволяет раскрыть содержание выполняемой  руководителем работы, круг решаемых задач, то определение стиля руководства  раскрывает систему ответственности, вносимую руководителем в процесс  работы и выступающую в качестве важного средства его влияния  на других людей.

При таком подходе предметом  оценки является характер взаимоотношений  руководителя с подчиненными. Она  позволяет раскрыть личностные особенности  поведения руководителя в системе  отношений «руководства-подчинения». Способ воздействия на людей имеет  принципиальное значение для успешной работы руководителя, обеспечения эффективной  совместной деятельности, поэтому оценка применяемых средств руководства  — важный аспект анализа качества управленческого труда.

Оценка по результатам  деятельности коллектива

При этом используются главным  образом производственные и экономические  показатели, относящиеся, например, к  качеству, объему, срокам получения  производимых продуктов (услуг). Прибыль  является наиболее показательным и  универсальным критерием работы любого управленца, особенно в странах с рыночной экономикой. Однако его использование предполагает анализ и учет ряда других показателей, поскольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные недостатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых нежелательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятельности.

Руководители оцениваются  также по результатам внедрения  и использования новой техники  и технологии, темпам освоения новой  продукции. В основе такого способа  оценки — признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей  деятельности коллектива.

Оценка по результатам  является признанным способом определения  успешности любой деятельности, что  в случае анализа сложного управленческого  труда является непростой задачей. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей  по результатам их специфической  организаторской деятельности являются очевидными.