Оценка эффективности менеджера

Оценка персонала, как  и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими  в организации.

Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

- диагностика уровня профессиональной  подготовленности для сопоставления  с требованиями рабочего места  или сравнения кандидатов, претендующих  на одно рабочее место;

- изучение профессиональной  направленности для ускорения  процессов адаптации и вхождения  в рабочий ритм;

- аттестация, оценка эффективности  для ускорения процессов должностного  роста и ротации;

- широкий сбор индивидуальной  информации с целью формирования  большого банка потенциальных  кандидатов на работу.

В закрытой кадровой политике реализуются следующие цели при оценке персонала:

- сбор информации о  потенциальных возможностях и  темпах профессионального роста  для планирования карьеры;

- использование оценки  в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

- индивидуальная диагностика  с целью профориентации.

Можно выделить множество  способов оценки труда управленцев:

1. по полученной прибыли — обычно высший уровень управления;
2. по себестоимости продукции — средний уровень менеджеров;
3. по результатам: подготовки кадров; совершенствования и освоения новых технологий; стажировок и ротаций;
4. специфические расчеты рентабельности с учетом показателей нормы прибыли на вложенный капитал;
5. целевой метод (через описание должностей (job description) руководители оцениваются в зависимости от их конкретного вклада в достижение поставленных целей; разрабатываются индивидуальные цели, согласованные между руководителем и подчиненным).
6. через сложность труда: суммарные методы — виды работ сравниваются попарно, ранжируются, начиная с самого легкого; аналитические методы —определение соотношения различных видов работ;
7. через личные качества руководителя: социальные; производственные; управленческие;
8. метод оценки с помощью производственных письменных характеристик: описание особенностей руководителя высшим руководством; лицом, хорошо знающим оцениваемого;
9. метод эталона: выбор по ряду показателей одного человека среди служащих и сравнение с ним всех остальных;
10. метод рангового порядка;
11. метод парных сравнений;
12. метод графического профиля;
13. метод свободной и заданной группировки;
14. метод свободного выбора;
15. метод вынужденного выбора;
16. оценка личностных особенностей с использованием психодиагностических тестов.

Естественно, оценка управленческого  персонала различна в зависимости  от уровня управления — менеджеры  среднего звена действуют и принимают  решения на оперативно-тактическом  уровне, в то время как топ-менеджеры в первую очередь влияют на стратегию, причем заменить топ-менеджера значительно сложнее, а подчас даже невозможно. Именно это и служит основой ключевого различия в целях оценки (табл. 1).(ПРИЛОЖЕНИЕ 5)

 

Специалисты рекомендуют  создавать основу для системы  оценки результативности сотрудника в  шесть этапов:

1) установить стандарты  результативности труда по каждому  рабочему месту и критерии  ее оценки;

2) выработать политику  проведения оценок результативности  труда, то есть решить, когда,  сколь часто и кому следует  проводить оценку;

3) обязать определенных  лиц производить оценку результативности  труда;

4) вменить в обязанности  лицам, производящим оценку, собирать  данные по результативности труда  работников;

5) обсудить оценку с  работником;

6) принять решение и  задокументировать оценку.

 

Одна  из важнейших методических проблем — кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер-управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником.

Коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе.

Подчиненные оцениваемого.

Кто-либо, не имеющий  непосредственного отношения к  рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах.

Самооценка. В данном случае работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда.

Использование комбинации перечисленных  форм оценки: оценка контролера может  быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или  коллег. Двухстороннее (оценщик —  оцениваемый) обсуждение результатов  оценки дает хорошие предложения  для высшего руководства.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод  коэффициентов, балльный метод и  другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и  руководителя применяют метод образца, когда сотрудник сравнивается с  другим реальным работником, взятым в  качестве своеобразного эталона.

Традиционные методы оценки работников.

Методы оценки, при которых  сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными  для большинства современных  компаний. Они эффективны в крупных  иерархических организациях, действующих  в условиях достаточно стабильной внешней  среды.

Но наряду с достоинствами, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных  динамичных компаний, которые функционируют  в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

Основываются исключительно  на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении  «царя и бога» по отношению  к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает  в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

Ориентированы в прошлое  и не учитывают долгосрочные перспективы  развития организации и сотрудника.

Но эти методы не полностью  соответствуют реалиям сегодняшнего дня. Здесь появилась необходимость  в нетрадиционных методах. Можно  выделить несколько направлений  в их развитии:

Новые методы аттестации рассматривают  рабочую группу в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами  и способность работать в группе.

Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с  учетом результатов работы всей организации.

Во внимание принимается  не только успешное выполнение сегодняшних  функций, сколько способность к  профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

 

 

 

 

                                           РАЗДЕЛ II.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках  условно различают три группы методов.

Количественные — это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

Качественные — это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.

Комбинированные — широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Метод стандартных  оценок.

Наиболее старым и самым  распространенным методом количественной оценки является метод стандартных  оценок. Руководитель заполняет специальную  форму, оценивая отдельные аспекты  работы сотрудника в течение аттестационного  периода по стандартной шкале (табл. 2).(ПРИЛОЖЕНИЕ 6)

Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью.

Однако метод стандартных  оценок имеет ряд определенный недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, метод был немного усовершенствован, т.е. форма оценки заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности  оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области.

Экспертные оценки

Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств  работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При  этом для характеристики кандидата  на должность сначала устанавливают 6—7 критериев. Например:

1) способность организовывать  и планировать труд;

2) профессиональная компетентность;

3) сознание ответственности  за выполняемую работу;

4) контактность и коммуникабельность;

5) способность к нововведениям;

6) трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев  на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая  оценка по избранной шкале, например, пятибалльной (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетворительно — 3; неудовлетворительно  — 2; плохо  — 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному  значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать  труд»:

«1» — явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» — не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» — умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» — умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» — умеет создавать  и поддерживать четкий порядок в  работе на основе эффективного планирования.

 Для определения общей  оценки деловых и организаторских  качеств кандидата составляется  специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая  оценка по каждой группе качеств, тем  более достоин кандидат занять должность в аппарате управления.

Образование, стаж работы и  возраст работника должны обязательно  учитываться при оценке деловых  качеств. Дело в том, что образование  — одна из основных качественных характеристик  при определении уровня квалификации работника, стаж работы — количественная мера опыта, а возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании  кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности  по формуле:

К = Оц.обр. (1 + С/4 + В/18), где:

Оц.обр. — оценка уровня образования, которая обычно принимается:

0,15 — для лиц, имеющих  незаконченное среднее образование;

0,60 — для лиц со средним  образованием;