Мотивация управленческого персонала

                              оплата стоимости проездного билета.

3.                 нематериальное:

                  персоналу предоставляется возможность развития и обучения. Осуществляется планирование карьеры;

                  рабочие места достаточно оснащены, имеется компьютерная техника, однако значительная часть помещений нуждается в ремонте и модернизации;

                  система льгот одинакова для всех сотрудников, независимо от должности;

                  для женщин с детьми предусмотрено гибкое рабочее время;

                  возможность роста;

                  заводская доска почета.19

__________________

19 Социальные гарантии и социальные блага «Мир», Архив, 2010

РАЗДЕЛ III. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ «МИР»

  Рекомендации по итогам исследования.

Основные предложения, сделанные по результатам проведенного исследования, сводятся к следующему. Система материального стимулирования может быть усовершенствована за счет введения дифференцируемой сетки в зависимости от стажа работы сотрудника на предприятии, а также за счет выплаты выходного пособия работникам со стажем работы на предприятии не менее 20 лет. Это поможет закреплять кадры на предприятии.

Что касается нематериального стимулирования, то основным направлением работы здесь является усовершенствование бытовых условий для персонала.

Также предлагается методика стимулирования менеджеров различного уровня основанная на системе сбалансированных показателей (ССП). Она представляет собой способ установления причинно-следственной связи между стратегическими целями организации и оперативными задачами каждого сотрудника.

Система стимулирования, увязанная с системой планирования, предполагает наличие:

      ясной концепции развития предприятия с конкретными генеральными целями;

      хорошо выстроенной, пользующейся доверием персонала системы оперативного и стратегического планирования;

      четкой организационной структуры с однозначным регулированием задач, полномочий и ответственности;

      соответствующей правовой базы;

      комиссии для разбора спорных вопросов и конфликтных ситуаций. 20

Выделим четыре основных признака неэффективности системы стимулирования·

      усиливается текучесть кадров, при этом в первую очередь увольняются наиболее квалифицированные и опытные специалисты;

      в оплате труда преобладает "уравниловка", вакансии заполняются людьми, обладающими, как правило, более низкой квалификацией;

      сбалансированные показатели, характеризующие бизнес-процессы, ухудшаются; снижаются валовой оборот, маржинальный доход, производительность труда, меняются косвенные показатели,

      ухудшается морально-психологический климат.

Исправить положение можно корректным выбором и применением ССП, а также экономически обоснованной системой стимулирования (учитывающей стратегические, технические и оперативные цели и задачи организации, подразделения, а также сложившуюся ситуацию и функциональные обязанности сотрудников). Кроме того, система стимулирования должна быть полимотивирующей (различные составляющие рассчитываются для соответствующих аспектов деятельности сотрудников) и побуждающей к действию (стимулирующей достижение запланированного результата)21.

К преимуществам такой системы стимулирования можно отнести:

_______________

               20 Моргунов, Е.В. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. / Е.В. Моргунов.- М.,2008 – 260с.

               21 Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации/ В.П. Пугачев.-,2010

Мотивацию с постоянной готовностью трудиться, прикладывая значительные усилия, поскольку величина дохода возрастает при достижении согласованностей;

сохранение управляемости при возникновении непредвиденных обстоятельств;

ориентацию всех решений и действий на реализацию краткосрочных и долгосрочных целей предприятия;

повышение достоверности планирования

Использование ССП помогает всесторонне учесть самые разные интересы, возникающие в процессе деятельности на уровне фирмы как корпорации, работодателя, наемного работника, клиента. 22

Как известно, основные факторы усиления мотивации труда в практике управления персоналом - это вознаграждение, моральное стимулирование, продвижение по службе, улучшение труда, возможность самореализации, благоприятный психологический климат. Воспользоваться ими в совокупности как раз и помогает включение ССП в систему стимулирования и мотивации персонала.

анализе вида деятельности представлен

Система сбалансированных показателей обладает внутренней экономической логикой - является учетной (налаживается оперативный внутрифирменный учет), укладывается в рамки внутрифирменной отчетности, предполагает влияние субъекта стимулирования (рабочего места, подразделения) на конечный результат, отображает нефинансовую сторону деятельности организации. Она включает четыре компонента: финансовый (традиционная часть), клиентский, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития (информационные части).

Каждому присущ полный набор стратегических, тактических и оперативных показателей, объединенных причинно-следственной связи.

________________________

22 Джордж Т., Система вознаграждений и методы стимулирования персонала,2010

Оперативный уровень при анализе вида деятельности представлен параметрами, характеризующими конкретных работников, отделы, подразделения, что позволяет оценить степень их участия в реализации стратегии фирмы. Здесь формируются индивидуальные ведомости параметров, в соответствии с которыми через систему стимулирова­ния организуется мотивация персонала на местах.

Оказывая влияние на всю организацию, ССП представляет собой способ управления бизнесом и персоналом, информирования о стратегии фирмы и методах ее воплощения.

Вот ряд показателей, принимаемых во внимание в процессе мотивации персонала: стаж работы, уровень профессионализма, качество работы, количество клиентов, умение работать в команде, соблюдение профессиональной и коммерческой тайн.

Для успешной реализации системы стимулирования персонала необходимо произвести укрупненную классификацию его организационной структуры. Предлагаем следующие условные группы (по отношению к предмету труда):

                  основной персонал (работники, непосредственно влияющие на объем готовой продукции услуг предприятия),

                  вспомогательный персонал,

                  менеджеры (работники, выполняющие управленческие функции, а также функции по обслуживанию первых двух групп),

                  топ-менеджеры (наряду с членами правления и директорами) включаются все руководители, относящиеся к высшему, среднему и нижнему уровням управления (с учетом специфики и организационной структуры фирмы).

В зависимости от должностных обязанностей и круга решаемых задач менеджерский персонал каждого отдела (подразделения) разбивается на две группы: высшего и среднего уровня.

Система стимулирования, увязанная с системой общефирменного планирования, лучше всего реализуется на предприятиях с дивизиональной организационной структурой, поскольку там можно выделить, по крайней мере, для решения оперативных задач, обособленные центры прибыли с локальной ответственностью за конечные результаты деятельности. Все штатные работники фирмы получают базовую зарплату и определенные виды социальных трансфертов. Что касается премий, и участия в прибыли, то следует учитывать принципиальные различия между подразделениями.

Основной персонал имеет непосредственные материальные стимулы в виде части произведенного совокупного дохода, а вспомогательный и менеджеры - опосредованные через ССП, оценивающую трудовой вклад подразделения.

По уровням персонал распределяется в зависимости от решаемых им задач и достижения целей. Если человек начинает решать задачи вышестоящего уровня и влиять на достижение соответствующих целей, то он переводится на более высокую ступень.

Стратегические цели и показатели, выработанные топ-менеджерами, трансформируются в конкретные действия каждого сотрудника, что как раз и  позволяет материализовать причинно-следствен­ную связь стратегии и оперативного управления

Система материального стимулирования включает три основных элемента базовую заработную плату, социальные трансферты, премию. 23

Для отдельно взятого наемного работника удельный вес каждого из них должен быть выше экономического порога материальной чувствительности (с тем, чтобы мотивировать к эффективному труду) Базовая заработная плата - это тот уровень, в рамках которого дифференцируется оплата труда работника с конкретными трудовыми характеристиками.

____________________

23 Джордж Т., Система вознаграждений и методы стимулирования персонала,2010

Она представляет собой должностной оклад, устанавливаемый при приеме на работу либо при переходе на другую должность. При этом выделяют четыре характеристики труда: нервно-психические и физические нагрузки, квалификацию, ответственность за средства труда, его результаты и безопасность, влияние факторов окружающей среды. Большое значение имеют индивидуальные качества работника.

Процентное соотношение переменной и фиксированной частей денежного вознаграждения не может выходить за определенные границы (в зависимости от специфики деятельности того или иного предприятия).

Соседние позиции размеров вознаграждения должны различаться на 10 и более пунктов, иначе нарушается принцип "порога материальной чувствительности", и система вознаграждения теряет эффективность.

Практика показала, что внутренняя мотивация, когда человек действует, исходя из личных соображений и побуждений, способствует творческому решению проблем и более широкому применению инновационных методов. В контексте ССП внутренняя мотивация возникает тогда, когда личные цели и конкретные действия работника полностью соответствуют показателям реализации общей стратегии корпорации. Внутренне мотивированный работник стремится к достижению корпоративных стратегических целей даже тогда, когда они не связаны напрямую с вознаграждением.

Жизнь не стоит на месте и, естественно, требует прогрессирования во всех сферах. Неэффективность данной системы стимулирования видна по следующим признакам: усиливается текучесть кадров, при этом в первую очередь увольняются наиболее квалифицированные и опытные специалисты, вакансии заполняются людьми, обладающими, как правило, более низкой квалификацией, сбалансированные показатели, характеризующие бизнес-процессы, ухудшаются; снижаются валовой оборот, маржинальный доход, производительность труда, меняются косвенные показатели, ухудшается морально-психологический климат.

Таким образом:

      На предприятии «Мир» необходима новая, усовершенствованная система стимулирования, предложенная в данном разделе. Эта система стимулирования увязана с системой планирования и предполагает наличие ясной концепции развития предприятия с конкретными генеральными целями, хорошо выстроенной, пользующейся доверием персонала системы оперативного и стратегического планирования, четкой организационной структуры с однозначным регулированием задач, полномочий и ответственности, соответствующей правовой базы, комиссии для разбора спорных вопросов и конфликтных ситуаций.

      соединив в себе все преимущества, такая система стимулирования поможет усилить мотивацию на предприятии «Мир», не только управленческого персонала, но и всех работников, что, в конечном счете, приведет к процветанию предприятия.

                                  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Было выяснено, что мотивация – это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к достижению поставленной цели. Естественно, высокая мотивация персонала – важное условие успеха организации. Теория мотивации пытается объяснить почему люди ведут себя так или иначе. Это не так-то просто. Сложность заключается в том, что исследователи вынуждены делать предположения о мотивах поведения, которое они зафиксировали. Следовательно, всегда присутствует элемент субъективности.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется и соотношение стимулов и потребностей, с которыми связана мотивация. Следовательно, материальный фактор далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Главным мотивационным компонентом для менеджеров становится видение всей компании в целом, ее стратегии, целей, перспектив. А отсутствие такого видения является фактором, тормозящим развитие компании.

Во второй части рассмотрели мотивацию управленческого  персонала на примере торгово-промышленной компании «Мир». Определив, внутреннюю организацию и методы мотивации на данном предприятии, мы провели анализ данной структуры и дали некоторые рекомендации, которые на наш взгляд помогут эффективней работать предприятию. 24