Мотивация управленческого персонала

                 Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.

                 Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

                 Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой.

                 Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени, субъекта воздействия этих факторов.

                 Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к стимулам. 8

_________________

8 Шаховой В. А. Мотивация трудовой деятельности.– 2008.- С.162-164.

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы. 

Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работников.9 Это вершина айсберга системы стимулирования персонала компании, но при этом заработная плата составляет не более 70% дохода работника. Среди форм материального стимулирования можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату. Бонусам предшествует оценка или аттестация персонала.

К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, медицинское обслуживание, отпуск, пенсии и другие. Они также приобретают немалое значение не только потому, что ведут к социальной гармонии, но и представляют возможность ухода от налогов.

Мотивация персонала, у которого потребность в деньгах выше среднего, задача не сложная. Однако эта простота обманчива. С одной стороны, компания может не иметь возможности оправдать денежные ожидания персонала. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с трудностями, наиболее важными из которых являются утрата управленческого контроля и проблема определения справедливого уровня вознаграждения. Управление мотивацией, заключающейся в деньгах, - это акт балансирования между потребностями персонала в деньгах и потребностями бизнеса в защите.

Большинство профессионалов и представителей управленческого персонала значительно ослабили свое стремление к деньгам после достижения того уровня заработка, который воспринимался ими как достойный уровень финансового поощрения.

_________________________

9 Шаховой В. А. Мотивация трудовой деятельности.– 2009.- С.162-164.

Итак, можно сказать, что деньги – один из важнейших факторов мотивации, но не единственный. Другие факторы оказываются наиболее важными. Однако люди с неявно выраженным стремлением к деньгам не допустят, чтобы их эксплуатировали. Наоборот, если им платят меньше того, что они считают справедливым, они утрачивают мотивацию и, еще хуже, могут быть склонны к демотивации.

Разработка эффективной системы оплаты труда менеджеров чрезвычайно важна для любой фирмы, так как от продуктивности усилий управляющих зависит судьба бизнеса, которым они руководят. Система стимулирования заметно влияет на принимаемые менеджерами решения, поскольку они уделяют большее внимание направлениям, непосредственно влияющим на уровень их доходов. Цена ошибки при разработке модели оплаты труда управляющих весьма велика. Так, если система компенсации нацелена на стимулирование краткосрочных достижений в ущерб долговременным результатам, это неизбежно будет иметь негативные последствия в будущем.

Как правило, менеджеры непосредственно участвуют в проектировании систем оплаты труда работников фирмы, и вполне закономерно, что схемы стимулирования персонала ее подразделений в немалой степени базируются на приоритетах, согласующихся с принципами оплаты труда их самих. Таким образом, цели и задачи, встроенные в систему оплаты труда последних, обладают мультиплицирующим эффектом, поскольку влияют на деловое поведение всех работников фирмы. 10

Решить проблему увязки оплаты труда с его итогами на практике очень нелегко ввиду сложности оценки результатов, а также вследствие того, что не всегда финансовые и даже рыночные показатели деятельности фирмы являются точными индикаторами качества и количества труда управляющих.

______________________________

             10 Магура, М. И. Оценка работы персонала / М.И.Магура.- М., 2010 – 144c.

Использование результатов работы фирмы как критерия оценки деятельности управляющих имеет ряд существенных недостатков.

Во-первых, менеджеры, заинтересованные в том, чтобы показатели работы фирмы, от которых зависит их вознаграждение, выглядели лучше, могут намеренно увеличивать некоторые цифры, даже если в долгосрочной перспективе это чревато утратой конкурентных позиций фирмы (повышая, например, норму прибыли за счет сокращения затрат на развитие и т.д.).

Во-вторых, зачастую результаты, достигнутые компанией, определяются факторами, лежащими вне зоны ответственности менеджеров (конъюнктурой рынка, законодательством и др.). К примеру, вполне возможно, что управляющий блестяще справляется с усложнившимися задачами в тяжелое для фирмы время, хотя, если судить по финансовым показателям, его пора увольнять.

В-третьих, оценка по индивидуальным показателям гораздо сильнее стимулирует работника, нежели по итогам деятельности всего коллектива, позволяет избежать "эффекта безбилетника" (когда работник не прилагает достаточных усилий к достижению успеха, надеясь на то, что труд остальных и так приведет к приемлемому общему результату). 11

Поэтому, при оценке труда управляющих следует использовать как различные показатели работы фирмы, так и "процессные" индикаторы трудового вклада менеджеров, фокусируя их внимание на стратегических целях компании. Реализовать это значительно труднее, чем, например, привязать размер их премии к показателю рентабельности, тем не менее, такой подход является более взвешенным.

____________________________

             11 Беляцкий, Н.П. Управление персоналом учебное пособие / Н.П. Беляцкий., 2009

При проектировании системы компенсации важно знать, что оказывает большее влияние на результаты деятельности фирмы: работа менеджеров или внешние по отношению роста продолжительности временного интервала. Это значит, что в краткосрочной перспективе вклад менеджеров в значительной мере детерминирован внешними обстоятельствами и конъюнктурой рынка; на более протяженном временном отрезке уже можно рассматривать последствия принятых (верных или неверных) стратегических решений.

Если руководство компании делает ставку на активное участие всех ее работников в выработке и реализации решений, то системы стимулирования менеджеров различных уровней не будут существенно отличаться друг от друга. В конце 80-х годов кампания, направленная на демократизацию управления, охватила многие западные фирмы: привилегии, доступные лишь управляющим высшего звена (отдельные столовые, более удобно расположенные автомобильные стоянки и т.п.), стали отменяться.12 Подобные меры были нацелены на сокращение статусных различий, развитие корпоративного духа в интересах повышения эффективности. В таких условиях и система оплаты труда всех менеджеров должна быть сквозной, увязывающей в единое целое интересы всех уровней управления. Очевидно, что предоставление возможности, приобретать которые раньше были доступны лишь избранным, большему числу управленцев повысит их преданность фирме.

Тем не менее, немало и таких компаний, где компенсационные пакеты управляющих и остальных работников различаются. Как правило, это жестко централизованные фирмы с авторитарным стилем управления.

_____________

               12 Егоршин,  А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2003.- 720с.

Стимулирование менеджеров строится на конкурсной основе, сверхвысокие доходы управляющих рассматриваются как приз, который достается немногим лучшим и является мощным мотивом для участия в борьбе за высокое место в управленческой иерархии.

Элитарная система оплаты труда управляющих наиболее распространена в США. В значительном числе компаний месячные доходы топ-менеджеров достигают сотен тысяч долларов, превышая заработки европейских управляющих аналогичного уровня более чем в полтора раза. Еще существенней разница между доходами руководителей американских и японских компаний сходного размера, которую вряд ли можно объяснить различной производительностью управленцев. 13

Должна ли система оплаты труда привязывать руководителей к данной компании? Ответ на этот вопрос также зависит от стратегических целей фирмы.

Если исходить из того, что редкая сменяемость руководителей обеспечивает стабильность в организации, сигнализируя работникам о том, что продолжительная работа в компании ценится и поощряется, то система оплаты труда должна содержать в себе инструмент "наказания" управляющих за увольнение. Одной из форм удержания управленцев в данной компании является возможность получать крупные суммы только при стаже работы в ней не менее пяти лет.

Но не всегда компания стремится к сохранению стабильного руководства в фирмах, работающих в быстроизменяющейся, турбулентной среде, напротив, существует потребность в достаточно частой смене управляющих, приносящих новые идеи, соответствующие изменившимся условиям.

_____________________

13 Беляева,  М. Оплата труда Человек и труд 2004.

Жизнь нового продукта в высокотехнологичных отраслях, как правило, не превышает пяти лет. Возможно, и максимально продуктивный период работы управляющего соответствует этому сроку. В таких условиях система стимулирования вряд ли должна поощрять долгую работу в данной компании

Вознаграждение топ-менеджеров следует увязывать с результатами работы фирмы. В российской практике широко используются внутренние показатели бухгалтерской отчетности (в основном связанные с прибылью и рентабельностью). Но такой подход не всегда бывает оправдан, поскольку финансовыми показателями можно манипулировать.

Альтернативой внутренним показателям, основанным, прежде всего на размерах прибыли, выступают рыночные индикаторы, отражающие благосостояние акционеров (динамика курса акций компании, величина выплачиваемых дивидендов и др.). Манипулировать этими показателями гораздо сложнее, поскольку оценка деятельности фирмы дается рынком, т.е. извне. Но и они не лишены серьезных недостатков.

Во-первых, при увеличении размеров выплачиваемых дивидендов растет стоимость акций компании, но одновременно сокращается объем средств на инвестиции в расширение производства и исследования, что чревато замедлением темпов роста компании, сокращением ее доли на рынке и понижением курса акций в долгосрочной перспективе. Причем проявиться эти проблемы могут уже при новом управляющем, которому и придется их решать.

Во-вторых, цены акций на фондовом рынке крайне чувствительны к различным внешним воздействиям (в том числе, политическим), которые ни в коей мере не отражают эффективности управления компанией, поскольку находятся вне контроля менеджеров. Поэтому, наверное, имеет смысл увязывать оплату труда управляющих как с внешними (рыночными), так и с внутренними показателями работы фирмы. Их сочетание даст более полную и точную оценку деятельности топ-менеджеров. К тому же выбрать и согласовать со всеми заинтересованными лицами какой-то единый показатель может оказаться сложно, более приемлемый путь - утвердить их набор, достигнув компромисса.

Известно, что наемные работники, даже высшего эшелона, более чувствительны к колебаниям доходов, нежели собственники. Если последние могут снизить риск потери средств путем диверсификации портфеля ценных бумаг, то у наемных менеджеров доходы не защищены в той же степени.

Конечно, управляющие могут пытаться снизить уровень риска, участвуя в различных проектах. Тем не менее, как правило, они стремятся избегать риска в большей степени, чем это соответствует интересам акционеров. Поэтому система оплаты труда должна быть спроектирована таким образом, чтобы побудить топ-менеджеров к более рискованным шагам и проектам, которые, скорее всего, окажутся, но вряд ли будут реализованы при системе оплаты, жестко наказывающей за неудачу.

Управляющий будет более склонен к риску в условиях, когда основная часть его заработка гарантирована ему вне зависимости от исхода реализации проекта. В случае благоприятного развития событий вознаграждение менеджера, принявшего рискованное решение, должно быть большим. Если же это решение привело к неудаче и ухудшению показателей работы фирмы, вознаграждение управляющего должно или лишь немного сократиться, или остаться на прежнем уровне, иначе страх потери дохода может парализовать желание рисковать. Такой подход необходим еще и в связи с тем, что в случае неудачи риску подвергаются не только доходы, но и человеческий капитал топ-менеджера. Очевидно, что провал проекта неблагоприятно отражается на оценке способностей и управленческого таланта руководителя, и, соответственно, на его стоимости, на рынке труда управляющих.14

Для различных компаний рисковые решения имеют разную ценность.