Мотивация и результативность

Основой производительности труда служит его мотивация. От правильного  подхода к системе мотивации  зависит труд работника, а значит, и прибыль организации в конечном итоге.

3.2.Пример  современного состояния системы мотивации труда работников на ОАО ЧТПЗ

Краткая характеристика объекта исследования.

ЧТПЗ - промышленная группа металлургического комплекса России, является одной из крупнейших отечественных  компаний-производителей трубной продукции  с общей долей рынка около 20%. Входит в десятку крупнейших трубных  компаний мира.

ЧТПЗ объединяет предприятия  и компании черной металлургии: ОАО  «Челябинский трубопрокатный завод», ОАО «Первоуральский новотрубный завод», металлоторговое подразделение ЗАО Торговый дом «Уралтрубосталь», компанию по заготовке и переработке металлолома ООО «МЕТА», нефтесервисный дивизион, представленный компанией «Римера».

Предприятия ЧТПЗ располагают  практически всеми основными  технологиями производства стальных труб.

В течение нескольких последних  лет на Челябинском трубопрокатном: 2004 год - осваивается выпуск керамического  флюса (импортозамещающее производство); 2009 год - осваивается производство труб большого диаметра со стенкой до 22 мм для строительства трубопроводов  всех категорий во всех климатических  зонах страны (для участия в  поставках под строительство  нефтепровода «Восточная Сибирь - Тихий  океан»); 2000, 2008 годы - запускаются два участка наружного антикоррозионного покрытия труб большого диаметра; 2009 год - вводится участок внутреннего покрытия ТБД и др.

2005 год. ЧТПЗ запустил  современный цех по производству  одношовных ТБД (508-1420 мм), используемых при строительстве магистральных трубопроводов. Общая сумма инвестиций в данный проект ЧТПЗ, получивший название «Высота 239», составляет 21 млрд рублей. Новый трубоэлектросварочный цех «Высота 239» позволит компании соответствовать возрастающим технологиям, требующимся в условиях усложнения добычи и транспортировки нефти и газа (районы шельфовых разработок, сейсмически активные зоне, вечная мерзлота, труднодоступая местность; прокладка подводных и морских трубопроводов); увеличить занятость (около 1400 новых рабочих мест) и налоговые поступления в бюджеты всех уровней. «Высота 239» - первый проект отечественной «белой металлургии». «Белая металлургия» ЧТПЗ - современное металлургическое производство, основанное на совокупности производственной культуры, высочайшего качества производимой продукции, экологической безопасности и соответствующей квалификации сотрудников. Понятие «белая металлургия» ассоциируется со сферами высоких технологий - медициной, микроэлектроникой, где приоритетными являются точность и ответственность, а рабочей одеждой персонала традиционно являются белые халаты. Благодаря использованию новейших технологий, «белая металлургия» ЧТПЗ разрушает один из наиболее устойчивых в прошлом стереотипов о том, что работа с металлом никак не может ассоциироваться с чистой одеждой и белым цветом, традиционно относится к «черным», грязным производствам. «Белая металлургия» на современных инновационных производствах ЧТПЗ - это целая философия труда, постулатами которой являются внедрение лучших технологий, высокий уровень образования сотрудников, экологичность, комфортные условия труда.

Анализ существующей системы мотивации персонала

Характер деятельности предприятия  ОАО «ЧТПЗ» - деятельность по приобретению, переработке и реализации на рынке  металлопродукции -обусловливает высокий уровень зависимости достигаемых результатов производственно-коммерческой деятельности от степени мотивации сотрудников на эти результаты.

Основной общекорпоративной  целью предприятия в 2010 году является повышение объемов реализации продукции  и прибыли на 20 % с использованием имеющихся резервов мощностей и  производительности труда. Учитывая существующую непокрытую потребность рынка и  отсутствие необходимости дополнительных маркетинговых затрат, основным условием достижения этой цели является высокий  уровень мотивации сотрудников  к ее достижению.

Рассмотрим более детально существующую систему мотивации  работников ОАО «ЧТПЗ». При этом все инструменты мотивации сотрудников  целесообразно разделить на две  традиционные группы - элементы материальной мотивации (главным образом денежное вознаграждение труда) и элементы нематериальной мотивации (не денежное вознаграждение труда). В таблице 6 приведены данные по анализу мотивационных инструментов для различных категорий сотрудников  предприятия, начиная от вспомогательных  рабочих и заканчивая высшим руководством.

Таблица 1

Мотивационные инструменты  управления результативностью трудовой деятельности в ОАО «ЧТПЗ»

Категория персонала	Элементы материального  вознаграждения	Элементы нематериального  стимулирования
Руководители высшего  и среднего звена	Должностной оклад, премия по результатам работы	Престижность занимаемой должности
Менеджеры по коммерческой работе	Комиссионное вознаграждение	-
Производственные менеджеры	Должностной оклад, премия за выполнение плана	-
Основные производственные рабочие	Сдельная заработная плата	-
Вспомогательные рабочие	Тарифная ставка	-

Таким образом, по большинству  категорий персонала используется только материальное стимулирование, в то время как данный способ мотивации  в современных условиях является недостаточным. Более того, система  материального вознаграждения имеет  слабую мотивировочную составляющую, так как недостаточно внимания уделяется  дополнительным (премиальным) надбавкам. Так, в 2009 году доля премиальных надбавок в структуре заработной платы  сотрудников ОАО «ЧТПЗ» в целом  составила всего 14 %, что явно недостаточно для мотивации труда.

Рассмотрим также эффективность  существующей системы мотивации  с позиций удовлетворения основных потребностей сотрудников, воспользовавшись подходом, изложенным в содержательной теории мотивации Альдерфера.

Согласно этому подходу, процесс удовлетворения потребностей сотрудников будем рассматривать  на трех уровнях:

1) потребности существования  (existence) - физиологические и иные материальные потребности человека;

2) потребности родственности  (relatedness) - потребности человека в межличностном взаимодействии, отношениях и оценке;

3) потребности роста (growth) - потребности развития и саморазвития личности.

Согласно теории Альдерфера, движение по удовлетворению потребностей идет не только вверх по иерархии, но и вниз. Полное блокирование или препятствие, встречающееся на пути удовлетворения потребности более высокого уровня (состояние фрустрации), влекут за собой актуализацию потребности более низкого уровня.

Индивиды склонны ориентироваться  на достижение одной из трех ступеней потребностей. Это допущение увеличивает  возможность менеджера к мотивации  работников.

При экспертной оценке мотивации  сотрудников будем основываться на исследовании существующей системы  мотивации на предприятии, в частности - уровня заработной платы данной категории работников по отношению к средней заработной плате в Брянской области, организации корпоративного общения, развития персонала, участия его в принятии решений.

Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ОАО «ЧТПЗ» по пятнадцати бальной шкале приведена  в таблице 2.

Таблица 2

Оценка степени удовлетворения потребностей сотрудников ОАО «ЧТПЗ»

Категория персонала	Потребность в существовании	Потребность в родственности	Потребность в росте	Интег-ральная оценка
Руководители высшего  и среднего звена	Высокая (5)	Средняя (3)	Средняя (3)	0,73
Менеджеры по коммерческой работе	Выше средней (4)	Ниже средней (2)	Средняя (3)	0,6
Производственные менеджеры	Средняя (3)	Низкая (1)	Низкая (1)	0,33
Основные производственные рабочие	Средняя (3)	Низкая (1)	Низкая (1)	0,33
Вспомогательные рабочие	Низкая (1)	Низкая (1)	Низкая (1)	0,2

Таким образом, мы видим, что  у всех категорий сотрудников  ОАО «ЧТПЗ» имеет место низкий уровень удовлетворенности трудом, так как значительная часть присущих личности потребностей не находят своего удовлетворения в процессе труда. При  этом степень удовлетворения потребностей отличается по категориям сотрудников.

Наиболее высокая удовлетворенность  трудом характерна для управленческих работников высшего и среднего звена, имеющих достаточно высокую заработную плату, хорошие условия труда, возможность  корпоративного общения, карьерного роста  и участия в постановке целей  и принятии решений (самовыражение  и самореализация).

Производственные менеджеры  и рабочие, имея средний размер оплаты труда, практически лишены доступа к корпоративным культурным мероприятиям и принятию решений по развитию фирмы. Для этих категорий работников возможности развития и карьерного роста неясны и сомнительны. Недопустимо низкий уровень удовлетворенности трудом характерен для категории вспомогательных рабочих, чья эффективная работа необходима для обеспечения деятельности всех подразделений компании.

Необходимо отметить, что  для последних трех категорий  сотрудников характерна высокая  текучесть кадров, что является, с одной стороны, прямым следствием низкой удовлетворенности трудом, а  с другой - негативно сказывается  кадровом потенциале компании и достижении ее целей.

В связи с этим, необходимо провести корректировку системы  мотивации сотрудников, для чего нужно разработать и обосновать механизмы материального и нематериального  стимулирования труда сотрудников  ОАО «ЧТПЗ».

Очевидно, что в ОАО  «ЧТПЗ» не в полной мере реализованы  возможности материального стимулирования сотрудников, в то время как в  российских условиях оно сохраняет  наибольшую значимость для сотрудников.

Важную мотивационную  функцию в материальном вознаграждении, помимо основной заработной платы, выполняет  система дополнительных выплат и  прежде всего премиальных надбавок.

Таблица 3

Предложения по премиальным  надбавкам к основной заработной плате по категориям работников ОАО  «ЧТПЗ»

Категория работников	Премиальные надбавки	Показатели
Руководители высшего  и среднего звена	40 % от должностного оклада	Выполнение плана по прибыли
Менеджеры по коммерческой работе	20 % от основной заработной  платы	Выполнение плана по реализации
Производственные менеджеры	40 % от основной заработной  платы	Выполнение плана по производству
Основные производственные рабочие	20 % от основной заработной  платы	Выполнение плана по производству
Вспомогательные рабочие	40 % от основной заработной  платы	Выполнение плана по производству

В результате принятия предложенных мероприятий общий фонд оплаты труда  по компании претерпит существенную реструктуризацию: доля премиальной  составляющей в заработной плате  при выполнении всех показателей увеличится с 14 % до 34 %. Это позволит значительно усилить мотивирующую функцию материального вознаграждения.

Важным является также  тот факт, что все показатели, по которым предлагается определять назначение премии, четко увязаны  с достижением корпоративных  целей, а значит, денежное вознаграждение будет способствовать достижению целей  организации.

Кроме того, предлагается ввести систему предоставления ссуд на льготной основе на получение высшего образования  для сотрудников, успешно проработавших  на предприятии более 3 лет.

Беспроцентная ссуда предоставляется  сотрудникам в случае, если в отчетном периоде (году) предприятие отработало более успешно, чем запланировано, то есть перевыполнены цели по объемам реализации и прибыли. Финансирование - из прибыли предприятия.

Таким образом, предлагаемая корректировка системы материального  вознаграждения будет способствовать:

- повышению степени удовлетворения  материальных потребностей сотрудников;

- повышения стремления  и заинтересованности сотрудников  в достижении общекорпоративных  целей;

- обеспечение возможности  удовлетворения потребностей сотрудников  в личностном развитии и росте;

- развитию кадрового потенциала  предприятия.

Как показал проведенный  анализ мотивационных механизмов, используемых в ОАО «ЧТПЗ», на предприятии практически  полностью отсутствует нематериальная мотивация труда сотрудников  всех категорий.

Вместе с тем, материальные меры не способны в полной мере удовлетворить  все личностные потребности персонала, поэтому исходя из результатов проведенного анализа, разработаем инструменты  нематериального стимулирования работников. При этом целью в данном случае является дать возможность сотрудникам  удовлетворить потребности главным  образом в родственности (общение, причастность), а также в росте (личностное развитие, повышение по службе, самоактуализация).

В таблице 4 приведены предложения  по внедрению нематериального стимулирования сотрудников ОАО «ЧТПЗ».

 

Таблица 4

Предлагаемые элементы нематериального  стимулирования сотрудников ОАО  «ЧТПЗ»

Инструменты нематериальной мотивации	Достигаемый результат
Организация корпоративных  мероприятий	Удовлетворение потребности  родственности (общение, признание, причастность) и повышение приверженности компании, развитие корпоративной культуры
Создание более комфортных условий труда	Повышение удовлетворенности  процессом труда (внутренне вознаграждение)
Внедрение системы кадрового  резерва	Удовлетворение потребности  сотрудников в карьерном росте, самоактуализации
Создавать на рабочих местах обстановку единой команды, внедрить систему  командного первенства	Повышение сплоченности, удовлетворение потребности родственности, самовыражения, осознание работниками значимости своего вклада в общее дело
Предоставление льгот  для отдыха, лечения, спорта при успешной работе компании	Повышение степени удовлетворения потребности в существовании  и корпоративном общении
Поддерживать и поощрять обучение и переподготовку	Удовлетворение потребности  в росте, личностном развитии, развитие кадрового потенциала организации
Проводить периодические  совещания с подчиненными, обеспечив  участие сотрудников в принятии решений	Повышение стремления к достижению корпоративных целей, осознания  значимости своего вклада сотрудниками их причастности к интересам компании, обеспечение самовыражения и  самореализации