Модели жизненного цикла организаций по Л. Грейнеру и И. Адизесу

- Теряются  контакты с окружающей средой, организация концентрируется на  себе самой 

- Теряется  чувство контроля 

- Чтобы  эффективно работать с такой  организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или прямой атаки препятствий.

     Как видно даже из этого краткого описания стадий жизненного цикла, Адизес описывает  более широкий спектр характеристик  организации, чем Грейнер. Можно  отметить, что модель Адизеса в большей степени соответствует модели организации как открытой системы. По приведенным выше признакам можно судить о том, на каком этапе развития находится организация и, соответственно, к какой категории относятся ее текущие проблемы – к болезням роста или организационным патологиям. В зависимости от этого выбираются конкретные интервенции для разрешения выявленных проблем.

Основные  постулаты теории Адизеса состоят  в следующем.

   Во  – первых, развитие организации  подобно эволюции живого организма: отсюда и названия некоторых этапов. Организмическая аналогия, однако, неполна в том отношении, что неизбежная для живого организма смерть необязательна для организации (пунктир фазы старения).

   Во  – вторых, на любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.

     Теория  Адгизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет - соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

     Задача  руководства заключается в постоянном осуществлении мониторинга среды  с целью прогнозирования позиции  предприятия на кривой жизненного цикла  и осуществления эволюционных организационных  изменений.

        Ключ успеха в  управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присуши данной стадии жизненного цикла организации и недопущение возникновения патологий.

     Однако  при использовании модели Адизеса  необходимо помнить об ограничениях, присущих практически всем моделям в теории организации. Прежде всего, состояние реальной организации редко можно отнести к какому-то одному, «чистому» этапу. Обычно налицо оказываются признаки сразу нескольких этапов, и приходится решать, какой из них представлен в большей степени. Далее, в крупных и сложных организациях разные их части могут находиться на разных этапах жизненного цикла. Это обстоятельства требует особого внимания, если делаются попытки унифицировать систему управления в организации в целом.

     Филонович С.  Р. в своей работе высказывает гипотезу о том, что модель Адизеса хорошо применима лишь ко вновь созданным российским организациям и было высказано сомнение в том, что она может оказаться полезной для анализа развития организаций, созданных во времена социализма, и сменивших форму собственности¹⁶. Оказалось, однако, что последнее ограничение действует не всегда, в ряде консультационных проектов, проведенных для таких «зрелых» организаций, модель Адизеса работала вполне удовлетворительно. Полезной она оказалась и для анализа динамики системы корпоративного управления в российских компаниях.

     Различия  между моделями жизненного цикла  Грейнера и Адизеса, на взгляд Филоновича С. и Кушелевича Е, следует рассматривать как возможность интеграции для более полного описания процесса развития организации¹⁷. Действительно, стадия «креативность» модели Грейнера вполне соответствует стадии «Младенчество» у Адизеса. Далее чередование эволюционных и  революционных периодов легко накладывается на фазу быстрого роста, юности – вплоть до стадии расцвета. Иными словами, управленческий цикл Грейнера накладывается на общеорганизационный цикл Адизеса.

     Данный  подход к соотнесению моделей  позволяет ответить и на вопрос, оставшийся открытым у Грейнера: что  следует за этапом координации? Представляется, что ответа найти не удалось потому, что на этом этапе естественно заканчивается развитие той бизнес-идеи, благодаря которой организация возникла. Дальше возможно лишь старение, но оно не заложено в «позитивную» модель Грейнера.

      Между тем, идеология Адизеса приводит к выводу, что во избежание попадания на нисходящую ветвь развития организации необходимо в период между стадиями юности и расцвета предложить новую бизнес-идею (или принципиально модифицировать старую), чтобы к моменту достижения стабильности в рамках развития исходной бизнес-идеи иметь возможность превратить новый бизнес в основной. Этот подход можно назвать «реинкарнацией» бизнеса¹⁸.

     Практически все компании, существующие длительное время (более ста лет) так или  иначе по нескольку раз проходили эту реинкарнацию. Идея реинкарнации компании проста, однако число компаний, которые оказываются способными ее реализовать, крайне ограничено. Основных причин этого ограничения, на взгляд Филоновича С., три¹⁹. Первая причина заключается в том, сто руководители компаний не умеют определять приближение к стадии расцвета. Причина вторая кроется в том, что психологически крайне сложно в период расцвета компании заставить топ-менеджмент работать над новой бизнес-идеей: кажется, что еще не исчерпаны возможности старой идеи, накопилась усталость, связанная с ее реализацией и пр. Третья причина заключается втом, что сам процесс выработки новой идеи сопряжен с трудностями и далеко не всегда может гарантировать успех. Так, например, компания Motorola несколько лет назад, стремясь сохранить лидерство на рынке беспроводной связи запустила проект «Iridium», основанный на вполне профессиональных маркетинговых исследованиях. Однако этот проект привел к миллиардным убыткам и к потере лидерства, которое хотела удержать компания.

     И все же, угроза поражения не должна отвращать компании от поиска новых  идей: без этого они станут жертвами либо окончания жизненного цикла  продукта, либо перехода отрасли в  фазу зрелости, что также с неизбежностью  ведет к старению. Именно поэтому  так важна диагностика этапа жизненного цикла организации.  
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Модель  жизненного цикла организации, может  служить важным и эффективным  инструментом ее диагностики, как способствуя  устранению текущих трудностей, так  и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения цикличности и, в конечном счете, «бесконечности» их развития.

     Среди многочисленных подходов к исследованию жизненного цикла организации нами были достаточно подробно проанализированы подход Л Грейнера и И. Адизеса.

     Внимательное  рассмотрение описания этапов развития организации по Грейнеру позволило сделать автору следующие выводы. Во-первых, в концепции жизненного цикла Л. Грейнера определяющим параметром развития организации является ее размер: в небольших организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место. Во-вторых, модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления. В этом также можно усмотреть существенное ограничение. В-третьих, данная медель кажется нам не вполне завершенной, поскольку сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает. Интуитивно ясно, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя свою стратегию и осуществляя качественные преобразования, однако встроить эту идею в рассматриваемую модель нелегко, поскольку она изначально «линейна». 

     Предложенная И. Адизесом модель жизненного цикла организации является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Жизненный цикл организации представляется им как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные стадии. Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости). В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2)организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности - основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

      Таким образом, несмотря на разность мнений и продолжающиеся дискуссии, очевидно то,  что каждая ораганизация развивается циклично, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Задача руководства заключается в постоянном осуществлении мониторинга среды с целью прогнозирования позиции предприятия на кривой жизненного цикла и осуществления эволюционных организационных изменений. Успеха в управлении организацией будет зависеть от умения сосредоточиться на решении проблем, которые присуши данной стадии жизненного цикла организации и недопущение возникновения кризисных явлений в жизнедеятельности организации. 
 
 
 

ЛИТЕРАТУРА 

1. Адизес  И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: 2007.
2. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Теория организаций- Петрозаводск, 2003.
3.   Бухвалов А.В. Научные исследования менеджмента: как их организовать в современной российской бизнес-школе // Российский журнал менеджмента. Т. 5. № 2, 2007. 
4. Глухова Е. В. Концепция жизненных циклов: необходимо ли ее применение финансистами на российском рынке?// Корпоративные финансы. №4. 2007.
5.   Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций. Вестник С._Петербургского ун-та. 2002.
6. Демидова А.В. Теория организации. – М., 2006.
7. Джавахар, И.М., МакЛафлин, Г. Л.. К дескриптивной теории заинтересованных сторон: подход с точки зрения жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. Т. 5. № 3. 2007. 
8. Ивашковская И. В., Константинов Г. Н., Филонович С. Р. 2004. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации. Российский журнал менеджмента 2 (4): 19–34.
9. Кушелевич Е., Филонович С. Модели жизненных циклов организаций. В сб.: Менеджмент: век ХХ — век ХХI. М.: 2004.
10. Лапыгин Ю.Н. Теория организаций. – М., 2007.
11. Латфуллин Г., Райченко А. Теория организации: Учебное пособие. - СПб., 2005.
12. Мильнер Б.З. Теория организации. 6-е изд., перераб. и доп. – М.,, 2007.
13. Моргунов Е. Г. Организационное поведение.- М., 2004.
14. Парахина В.Н., Федоренко Т.М. Теория организации. – М., 2007.
15. Семенков И. 2001. Стадии развития организации// Управление персоналом. № 9, 2007.
16. Филонович С. Р. Использование моделей жизненного цикла организации в процессе организационной диагностики. –М., 2008.
17. Широкова Г., Меркурьева И., Серова О. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ)//Российский журнал менеджмента. 2006. № 4. 3–26.
18. Хэнкс С.,Уотсон К., Янсен Э., Чандлер Г. Уточнение структуры жизненного цикла: таксономическое исследование конфигураций стадий роста в высокотехнологичных организациях. – М., 1993.
19. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы // Российский журнал менеджмента. Том 5, № 3, 2007.
20. Широкова Г.В. Характеристики стадий жизненного цикла российских компаний, созданных «с нуля» // Российский журнал менеджмента. № 4. Т. 5. 2007.