Модели жизненного цикла организаций по Л. Грейнеру и И. Адизесу

- Коммуникации между работниками частые и неформальные.

- Долгие часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещанием выгод от участия в собственности.

- Контроль над деятельностью основывается на непосредственной обратной связи с рынком; руководство действует в зависимости от реакции клиентов.

     Стадия 2. Директивное руководство

- Вводится функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, и выполняемые работы становятся более специализированными.

- Создаются системы учета запасов и закупок.

- Вводятся поощрительное вознаграждение, бюджеты и стандарты качества работы.

- Коммуникации становятся более формальными и обезличенными по мере того, как выстраивается иерархия званий и должностей.

- Новый управляющий и его ключевые менеджеры принимают на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, в то время как менеджеры более низких уровней рассматриваются в большей степени как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, автономно принимающие решения.

     Стадия 3. Делегирование 

- Гораздо большей ответственностью наделяются менеджеры предприятий и географических рынков.

- Для усиления мотивации используются центры прибыли и бонусы.

- Высшие руководители в штаб-квартире ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест.

- Руководство компании часто концентрируется на приобретении новых предприятий, которые могут быть встроены в общую структуру с другими децентрализованными подразделениями.

- Коммуникации сверху вниз нечасты, обычно осуществляются по переписке, телефону или в форме коротких визитов на места.

     Стадия 4. Координация 

- Децентрализованные подразделения сливаются в продуктовые группы.

- Вводятся и интенсивно совершенствуются формальные процедуры планирования.

- Нанимается и размещается в штаб-квартире многочисленный штабной персонал в целях введения в масштабах всей компании программ контроля и совершенствования работы линейных менеджеров.

- Инвестиционные расходы тщательно соизмеряются и распределяются по всей организации.

- Каждая продуктовая группа рассматривается как центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным критерием при размещении денежных средств.

- Определенные технические функции, такие как обработка данных, централизуются в штаб-квартире, в то время как принятие ежедневных операционных решений остается децентрализованным.

- Для стимулирования идентификации с фирмой как единым целым используются опционы по акциям и общеорганизационные программы участия в прибылях.

     Стадия 5. Сотрудничество

- Акцент делается на быстрое решение проблем с помощью командных действий.

- Представители различных функциональных областей объединяются в проектные группы.

- Штатные специалисты штаб-квартиры сокращаются в численности, получают новые назначения и объединяются в междисциплинарные команды для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими.

- В целях создания эффективных команд для решения соответствующих проблем часто используется структура матричного типа.

- Прежние формальные системы упрощаются и объединяются в единые многоцелевые системы.

- Часто проводятся конференции ключевых менеджеров для фокусирования их внимания на основных проблемных вопросах.

- В целях улучшения поведенческих навыков менеджеров, способствующих улучшению командной работы и разрешению конфликтов, используются программы тренингов.

- Работающие в режиме реального времени информационные системы интегрируются в процесс повседневного принятия решений.

- Экономическое вознаграждение увязывается в большей степени с командными показателями, чем с индивидуальными достижениями.

- Эксперименты по внедрению новых практик поощряются по всей организации.

     Внимательное  рассмотрение описания этапов развития организации по Грейнеру приводит к следующим важным выводам.

     Во-первых, несмотря на оговорки автора, в его  модели определяющим параметром развития является размер организации: в небольших  организациях, в стратегии которых, значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место. Этот вывод сразу же накладывает ограничение на применимость модели Грейнера.

     Во-вторых, модель описывает развитие не организации  в целом, а ее системы управления. В этом также можно усмотреть существенное ограничение.

     В-третьих, наконец, бросается в глаза незавершенность  модели: сам автор задается вопросом, кризисом чего заканчивается пятый  этап эволюции, но ответа на этот вопрос не дает. Интуитивно ясно, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя свою стратегию и осуществляя качественные преобразования, однако встроить эту идею в рассматриваемую модель нелегко, поскольку она изначально «линейна». Тем не менее, сравнивая характеристики реальной организации с описанием эволюционных этапов, можно составить представление о характере развития менеджмента компании, что весьма существенно для организационной диагностики.

     На  наш взгляд, весьма серьезным шагом  в развитии модели жизненного цикла  организации стали работы американца Айзека (Исаака) Адизеса.

      И. Адгизес описал «нормальные» и «патологические» проблемы предприятия на каждой стадии развития организации, которые в  общем виде образуют четыре базовые  стадии функционирования фирмы: создание, рост, зрелость и упадок, с каждой из которых связаны особенности в формировании целей и механизма взаимодействия персонала внутри фирмы.

     Организация может выжить и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если найдет новую идею, новый товар, привлекательные для потребителя, и займет новое место на рынке. Если ей это удается, то она (организация) может вновь пережить стадии создания, роста, зрелости, которые неизбежно перетекут в новый кризис.

     Приведем  описания основных этапов жизненного цикла по Адизесу, скомпилированные из его книги¹⁵ 

 
 

     Характеристики  организации на стадии быстрого роста:

- Возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами.

- Ориентация на увеличение продаж.

- Исключительно быстрый рост.

- Недостаток последовательности и концентрации усилий.

- Компания концентрируется вокруг людей.

- Ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации.

- Децентрализация путем делегирования.

- Контроль основателя становится опосредованным.  

     

     Характеристики  организации на стадии расцвета:

- Наличие  функциональных систем и организационной  структуры 

- Институализированные  перспективы и творческий подход к делу

- Ориентация  на результаты: организация удовлетворяет  нужды клиентов 

- Организация  разрабатывает планы и следует  им 

- Предсказуемость организации проявляется в ее деятельности

- Организация  может позволить себе как увеличение  объемов производства, так и повышение прибыльности

- Организация  порождает новые компании.

  Характеристики организации на стадии аристократизма:

- Средства  расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство 

- Акцент  делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем

- Формализуются  традиции, форма общения и одежда 

- Индивидуумы  обеспокоены выживанием организации,  но групповым девизом является  «Не гони волну!» Бизнес ведется  как обычно.

- Внутренняя  мотивация низка. Корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки, или пытаясь «купить» дух предпринимательства.

- Организация  обладает значительными оборотными  средствами, становясь, таким образом,  привлекательным объектом для поглощения.

     Характеристики  организации на стадии ранней бюрократизации:

- Акцент  делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать)

- Процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба

- Паранойя  парализует организацию; низок  моральный дух 

- Все  внимание уделяется внутренней  борьбе; общение с внешними клиентами  рассматривается как неизбежное  зло. 

     Характеристики  организации на стадии бюрократизации:

- В  организации множество систем, однако, они функционально не ориентированы