Методы управления персоналом

       Требования  работодателя к кандидату в большинстве  случаев касаются:

       • половозрастных признаков;

       • образования;

       • специальных навыков (знание определенных компьютерных программ, степень владения иностранным языком и пр.);

       • опыта (стаж работы в конкретной должности, определенной сфере бизнеса, фирме-конкуренте или, наоборот, фирме, не являющейся конкурентом);

       •медицинских  показаний (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению);

       • психологических данных (темперамент, способности, совместимость с коллегами  и пр.);

       • социальных характеристик (место проживания, семейное положение, национальная принадлежность и пр.).

       Вышеперечисленные требования в той или иной степени  обоснованы, однако большинство из них может вызвать сомнения у опытного рекруитера. Так, например, многие работодатели лимитируют возраст кандидата до 45 лет, объясняя это тем, что данный специалист должен быть энергичен, подвижен и достаточно гибок в общении. Возрастной психологии известно, что расцвет творческих способностей личности приходится на 35-40 лет, хотя это совсем не значит, что человек в возрасте 46 лет и старше не может генерировать идеи и вести успешно переговоры, что требуется для данной должности.

       Аналогично можно сказать и о предпочтении на некоторых должностях мужчин или женщин. Известно, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более развита мотивация достижения. Считается, что основные проблемы женщины связаны с семьей, а мужчины - с профессиональной деятельностью. В мужских коллективах больше ценятся профессионализм и квалификация, а в женских - хорошие межличностные отношения. [11]

       Среди руководителей чаще встречаются мужчины, чем женщины, и когда менеджер по персоналу делает заказ, он говорит о том, что компании требуется мужчина в возрасте до 40-45 лет, с опытом работы в данной сфере. Хотя очевидно, что половозрастные требования не являются более значимыми для успешного выполнения данного участка работ, чем образование, опыт и конкретные специальные навыки, тем не менее заказчики зачастую настаивают на необходимости их соблюдения вплоть до отказа принять на работу прошедшего собеседование специалиста, соответствующего всем требованиям, кроме половозрастных.

       Следование  же данным требованиям противоречит закону РФ и большинства стран  цивилизованного мира, где запрещена  дискриминация по полу, возрасту, а также национальной принадлежности. Более того, недавно принятый Ассоциацией консультантов по подбору персонала этический кодекс рекруитера также запрещает при подборе персонала руководствоваться половозрастными и расовыми характеристиками кандидатов.

       Для определения требований к претендентам на вакансию необходимы изучение данной профессиональной деятельности и составление  профессиограммы, которая должна включать, с одной стороны, детальное описание самой деятельности, а с другой - требования к специалисту.

       Подбор  персонала для организации включает следующие процедуры: оценка по резюме; предварительное собеседование  и заполнение подробной анкеты; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; отборочное собеседование; принятие решения и прием на работу.

       Конечно, это нежесткая схема, и в каждом конкретном случае отдельные процедуры  могут меняться местами, объединяться, могут добавляться новые. На некоторых  предприятиях условия труда таковы, что люди, страдающие некоторыми заболеваниями или имеющие к ним предрасположенность, не могут быть приняты на работу. [11]

       Предварительное собеседование с кандидатом в  крупных компаниях, имеющих самостоятельную  службу по работе с персоналом, обычно проводит менеджер по персоналу, а отборочное собеседование - линейный менеджер (руководитель подразделения). Когда организация имеет сложную многоступенчатую структуру, кандидат должен пройти несколько собеседований с руководителями разных уровней вплоть до директора, курирующего данное подразделение и принимающего окончательное решение о приеме. В небольших (до 30 человек) фирмах кандидат проходит только одно собеседование с директором, который определяет его соответствие необходимым требованиям. При этом ни профессиональное, ни психологическое, ни какое-либо другое тестирование, как правило, не используется.

       Когда к подбору персонала подключается рекруитерская фирма, количество уровней  отбора удваивается. Первый раз кандидат проходит всю процедуру от начала до конца в данной фирме, а второй - после представления его в компанию работодателя.

       Тестирование. Основной задачей рекруитера является не только поиск кандидата, соответствующего необходимым требованиям, создание положительной мотивации к данной вакансии, но и предсказание того, насколько человек будет успешно работать. На основании чего можно сделать заключение о способности выполнять ту или иную работу? Вопрос является ключевым, вокруг которого сосредоточено наибольшее количество проблем. По тому, какое образование получил кандидат, по его опыту работы рекруитер может сделать вывод о профессиональных навыках. Однако очередное место работы - всегда новые условия, включающие в себя не только профессиональные, но и психологические факторы. Каждая организация имеет свой тип (или стандарт) успешного сотрудника, которому кандидат обязательно должен соответствовать. О правильности отбора можно говорить только тогда, когда данные, получаемые на основе тестов и критерии эффективности работы, принятые на предприятии, коррелируют друг с другом.

       Часто для отбора кандидатов пользуются психологическими тестами. Иногда кандидаты проходят профессиональную проверку с помощью специальных бухгалтерских, юридических и прочих тестов. Актуален вопрос обоснованности принятых критериев отбора, т.е. то, с какой степенью точности можно предсказать успешную работу кандидата. В упрощенной форме правило обоснованности использования тестовой методики состоит в том, что если, например, менеджеру необходимо обладать лидерскими способностями, то тест на выявление последних обоснован для менеджеров, но не секретарей. Однако логично было бы сделать вывод о необходимости оценки кандидатов с помощью набора разнонаправленных тестов или поэтапного использования разных методик на каждом переходном отрезке карьеры. [11]

       Многие крупные фирмы применяют собственные корпоративные тесты, которые необходимо пройти каждому будущему сотруднику. Иногда подобные тесты предлагается заполнить кандидатам после того, как они прошли собеседование, и результаты необходимы для принятия окончательного решения. Иногда же отбор кандидатов начинается только после тестирования независимо от того, каким профессиональным требованиям они должны соответствовать.

       Собеседование. Основным фактором при принятии решения о приеме на работу в большинстве случаев является собеседование. Как уже отмечалось выше, в небольших компаниях собеседование (или интервью) может быть единственной процедурой отбора. В отличие от более или менее объективных, сравнимых между собой цифровых результатах тестов итоги собеседования могут быть основаны в большей степени на интуиции руководителя, менеджера по персоналу или рекруитера. Именно поэтому последним необходимы психологические навыки не только для обработки и интерпретации результатов тестов, но и для проведения интервью.

       Известны  ошибки восприятия в общении, которых  следует опасаться при проведении отборочного собеседования:

       • “проекция” - приписывание оцениваемому собственных чувств и мыслей;

       • “эхо” - перенесение успеха кандидата  в какой-либо сфере деятельности на другую профессиональную сферу, в которой он еще не имеет опыта работы;

       • “атрибуция” - подсознательное приписывание кандидату характеристик, подмеченных  у другого человека;

       • “по контрасту” - определение качеств  собеседника на основе сравнения  его с предыдущими кандидатами;

       • “с первого взгляда” - уверенность  в том, что первое впечатление  всегда верное. [11]

       Тема  найма и отбора персонала возникла одновременно с использованием наемного труда. Найти толкового работника  всегда было проблемой, которую не решает связанное с безработицей наличие свободных рук. Во всех странах и во всех сферах деятельности ощущается дефицит квалифицированных специалистов, что свидетельствует о хорошей перспективе для развития рекруитерского бизнеса. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

       Обобщение опыта отечественных и зарубежных предприятий позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. В соответствии с этим формируется система управления персоналом предприятия. В качестве базы для её построения используются методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

       Различают три основных метода управления персоналом: административный (организационно-распорядительный); экономический; социально-психологический.

       Административные  методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории  как «метод кнута». Экономические  - основываются на правильном использовании экономических законов производства и по способам воздействия известны как «метод пряника». Социально-психологические методы базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

       Все большую популярность приобретают  современные методы: консалтинг, аутстаффинг  и рекрутинг.

       ВЫВОДЫ:

1. В реальной жизни на практике не применяется только какой-либо один из основных методов управления персоналом. Руководители предприятия при работе с персоналом  “смешивают” все три метода, для того чтобы добиться оптимальной отдачи от своих подчинённых и, тем самым, добиться успехов в своей деятельности.
2. В условиях становления рыночных отношений усиливается роль психологических методов управления персоналом. Необходимо на сегодняшнем этапе приступить к изучению параметров психологического портрета личности и принятию решений с учетом этих параметров.
3. Принятые в настоящее время альтернативные методы управления персоналом — административные, экономические и социально-психологические — следует заменить методами принуждения, побуждения и убеждения, которые построены на степени свободы личности.
4. Требования к совершенствованию организации труда должны формироваться на основе как основных, давно известных, так и современных методах управления персоналом.

       СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базарова Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. Гриф УМО РФ. Издательство "Юнити". 2005г. с. 560.
2. Дятлов В.А., Кибанов А.Я.,Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Учебник для вузов/-М.: " Приор", 1998.- 512с.
3. Егоршин А.П. Основы управления персоналом.2003г.с., 302.
4. Зубенко В.В., Качан И.В. О концептуальных подходах в управлении персоналом. - Донецк: ДонНТУ, 2003.-с.180.
5. Управление персоналом организации: учебник (под ред. Проф. Кибанова А.Я.), М., Инфра-М, 2001, 548с.
6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. М.: Инфра-М, 1998. 312 с.
7. М.Мескон, М. Альберт "Основы менеджмента"М., Изд-во "Дело", 2000, 701с.
8. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. М.: "Экзамен", 2003.с. 368.
9. Материалы с сайта http://www.elitarium.ru/
10. Арефьева Н. АКГ «Что делать Консалт», СПб
11. Материалы сайта http://www.spersona.ru/
12. Материалы сайта http://imcentr.bizland.com