Методы управления персоналом

• консультант (он же консалтер) обязан владеть отработанной технологией решения задач в области управления персоналом и установления контактов (общения и утверждения);
• консультант (либо консалтинговая компания) должен быть независим от решений в избранной области, от традиций, не писаных законов, бытующих в организации, политики управленческого аппарата; мнение консультанта должно носить свободный и объективный характер;
• консалтинговая компания должна являть собой структуру, внешнюю по отношению к консультируемой организации;
• консультант (либо консалтинговая компания) обязан оказывать заказчикам помощь в использовании их собственного опыта для непрерывного совершенствования своей деятельности;
• с целью накопления, анализа, переработки и использования получаемого опыта консультант (либо консалтинговая компания) должен работать со многими клиентами;
• консультант (либо консалтинговая компания) должен обладать обучающим воздействием на клиентов.

       Еще с советских времен девиз "Кадры  решают все!" не вызывает сомнений у  тех, кто занимается организацией бизнеса. У организации может быть перспективная  бизнес-идея, передовое оборудование, эксклюзивное сырье, но если работники  недостаточно квалифицированы или работают "в полсилы", преимущество будет значительно снижено, а то и вовсе "сойдет на нет".

       Вопрос  профессиональной квалификации достаточно специфичен, а организация бизнес-процесса и мотивация работников касается любого руководителя. Однако проблема стимулирования персонала - это сложная система взаимосвязанных вопросов. В первую очередь это материальное и нематериальное стимулирование. Известно, что только около 20% работоспособных людей в ситуации, когда они будут полностью материально обеспечены, не станут больше работать [10]. Это говорит о том, что в большом количестве случаев материальная мотивация не имеет решающего значения.

       Существует  несколько определений двух основных понятий, касающихся сферы стимулирования персонала. На первом из них - организационной культуре предприятия - базируется мотивация и стимулирование персонала (речь об этом понятии подробнее шла в предыдущем номере бюллетеня), второе - кадровый консалтинг - это инструментарий для оптимизации работы с персоналом

       Организационная культура предприятия - уникальная для каждой организации совокупность формальных и "неписаных" норм поведения и взаимодействия, которым подчиняются члены организации, структура управления, система вознаграждений и способов их распределения, ценности, уникальные для данной организации, модели коммуникации, базисные убеждения, которые разделяются членами организации, действующие подсознательно и определяющие способ видения себя и окружения. Организационная культура (определяющая организационную структуру предприятия и взаимодействующая с ней) есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из использования человеческого ресурса.

       Кадровый  консалтинг - это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.

       Чтобы организация работала четко и  слаженно, чтобы специалисты отдавали работе максимум сил и способностей, где надо четко исполняли указания, а где надо - проявляли творческий подход к делу, и оставались верны  своей организации, нужно, чтобы организация удовлетворяла их потребности. Соответственно, чтобы предприятие было заинтересовано в удовлетворении потребностей работника, необходимо, чтобы и он удовлетворял потребности предприятия.

       Потребности предприятия в отношении работника  это:

• работник должен зарабатывать для предприятия денег больше, чем тратится на его заработную плату;
• работник должен делать точно то, что ему предписано технологией;
• работник должен быть адекватно инициативен, в нужное время использовать творческий подход к реализации своих функций;
• работник должен уметь в нестандартной ситуации принять и реализовать оптимальное решение.

       Потребности работника в отношении предприятия - это:

• предприятие должно обеспечить материальный уровень работника;
• предприятие должно обеспечить работнику определенную степень психологического комфорта (это очень многофакторное требование);
• кроме того, работник стремится к минимизации затрат своего труда.

       Если  по профессиональным качествам работник соответствует своему рабочему месту  и работа на предприятии удовлетворяет его ведущие потребности, такой работник будет отдавать своему предприятию максимум своих сил, знаний и способностей. Он будет зарабатывать для предприятия много больше, чем предприятие потратит на него и организацию его работы. Звучит перспективно! Учесть особенности и индивидуальность каждого работника предприятия - очень и очень сложная задача. На это и направлен кадровы консалтинг.

       3.2. Аутстаффинг

       Аутстаффинг — это выведение персонала  за штат компании. При аутстаффинге персонал заключает трудовые договоры не с фирмой, являющейся фактическим работодателем, а с организацией-посредником, или аутстаффером.

       Аутстаффер  берет на себя функции выплаты  заработной платы, уплаты налогов, исполнения трудового законодательства (прием  на работу, увольнение и т. д.). В то же время работу персонал выполняет непосредственно для компании, являющейся фактическим заказчиком. [12]

       Договорные  отношения между аутстаффером и  компанией — фактическим работодателем  оформляются через договор о  предоставлении персонала (образец договора представлен ниже).

       Основная  цель аутстаффинговой услуги — это решение вопросов, связанных с оптимизацией штатного расписания и оперирования бюджетом компании, а также снижением рисков, связанных с решением трудовых споров.

       Задачи  аутстаффинга:

       1) Оптимизация экономической модели  деятельности предприятия. 

       2) Оптимизация управления человеческими  ресурсами при отсутствии необходимых  ресурсов собственных отделов  по работе с персоналом.

       3) Оптимизация бизнес-процессов отдела  по работе с персоналом и организации в целом.

       4) Снижение нагрузки на кадровую  службу предприятия. 

       5) Снижение нагрузки на бухгалтерию  предприятия. 

       6) Снижение рисков возникновения  страховых и прочих непредвиденных  случаев с персоналом. [11]

       7) Снижение количества сотрудников в штатном расписании.

       8) Снижение административной и  финансовой нагрузки на компанию  при сохранении непосредственного  руководства сотрудниками.

       9) Снятие с компании обязательств  по трудовым спорам с сотрудником. 

       10) Обеспечение максимальной гибкости в управлении персоналом и соответствия количества рабочей силы реальному объему работы.

       Модель  работы с компанией, предоставляющей услуги аутстаффинга, обычно довольно проста. После заключения договора на эти услуги, обязательным приложением к которому являются списки выводимых сотрудников с их личными данными, описанием функций, ответственности и компенсаций, сотрудники оформляются у провайдера. С каждым из них он заключает отдельный трудовой договор. Далее провайдер отправляет этих сотрудников в компанию-заказчик для непосредственного выполнения производственных функций. В ходе работы все текущие документы, справки и т. п. выведенные за штат сотрудники передают непосредственно провайдеру. Соответственно, тот ежемесячно выплачивает заработную плату каждому сотруднику, а также все премии, бонусы и доплаты, определенные компанией-заказчиком.

       Кроме того, провайдер ежемесячно отчисляет  установленные налоги с фонда  заработной платы, выплаты в пенсионный фонд и другие выплаты, определенные российским законодательством. Периодически (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально) провайдер передает заказчику отчеты о проделанной работе, на основании которых выставляется счет. В счет за услуги входит заработная плата сотрудников, налоги, оплата возможных бонусов и собственно оплата услуг по аутстаффингу. [12]

       В случае использования аутстаффинга компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников  компании-заказчика. Сотрудники компании-заказчика  зачисляются в штат провайдера, который  берет на себя полную ответственность за выплату заработной платы, налогов, ведение КДП и иные работы с персоналом в соответствии с российским законодательством.  

       3.3. Рекрутинг

       Технология  рекрутинга применяется, если необходимо подобрать специалиста из числа тех, кто находится на свободном рынке труда.

       Развитие  рыночной экономики в России дало толчок образованию сфер бизнеса, ранее  не существовавших или существовавших в примитивных формах. Стали возникать  фирмы, специализирующиеся в подборе  персонала для организаций, проведении рейтингов, оценке работающего. [11]

       Сегодня особое внимание уделяется подбору  грамотных специалистов, максимально  соответствующих требованиям данной должности, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными  знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива. На сцену вышел рекруитмент - профессиональный подбор персонала, включающий множество действий предприятия по поиску и привлечению на работу специалистов для достижения целей данного предприятия.

       В русском языке существует подобное словосочетание - рекрутский набор, имеющее  отношение к созданию профессионального  войска

       Основными функциями рекруитмента являются поиск  и отбор претендентов на вакансию. Специалиста, соответствующего формальным требованиям и участвующего в конкурсе на замещение вакансий, называют кандидатом (в английском языке аппликантом).

       При приеме на работу нового сотрудника можно  говорить о расширении компании, развитии бизнеса или изменении кадровой политики.

       Прием происходит на основе кадрового планирования, цели которого - определить потребности  фирмы в специалистах и возможные  затраты на поиск и отбор кандидатов.

       Чем выше требования к претендентам на вакансию, тем меньше кандидатов может  участвовать в конкурсе. [10]

       Существует два способа поиска специалистов на замещение вакантной должности: внутренний и внешний. Внутренний - человеческие ресурсы самого предприятия. Если среди кандидатов внутри компании не находится достойных занять данную должность, компания обращается к внешним источникам - собственным базам данных на специалистов, приславших некогда информацию о себе, средствам массовой информации, фирмам по подбору персонала, конкурирующим компаниям и компаниям-партнерам и пр.

       Иногда  к внутренним кадровым источникам относят и кандидатов, пришедших по рекомендации сотрудников. Более того, часто и не обращаются к внешним источникам, пока не предложено заместить вакансию родственникам и знакомым. Однако история развития многих российских и иностранных компаний, работающих в России, а также опыт общения с руководителями не позволяет согласиться с правильностью подобных рекомендаций. При оформлении заказа на подбор специалистов в рекруитерской фирме руководители часто жалуются на то, что их попытки восполнить дефицит квалифицированных кадров таким путем не увенчались успехом. Под влиянием необъективных рекомендаций при отборе кандидатов опускались важные профессиональные требования, что впоследствии отрицательно сказывалось на результативности труда вновь пришедших. Как правило, прием на работу по знакомству ведет или к провалу участка работы, или к изменению в худшую сторону межличностных отношений.

       Заниматься  подбором персонала для фирмы  может профессиональный рекруитер, представитель компании по подбору персонала или руководитель.

       Наиболее  эффективным способом подбора персонала  считаются объявления в газетах (32 - 55% менеджеров признают их ценность) и услуги рекруитерских фирм (20-38%). Однако руководители фирм отмечают, что  использование газетных объявлений для привлечения кандидатов малоэффективно, так как почти 90% откликающихся на объявления не соответствуют необходимым требованиям, и только 1 человек из 100 действительно может работать в данной компании.

       Одним из ключевых аспектов рекруитмента является определение критериев отбора кандидатов. Если список требований, предъявляемых к ним слишком велик, то поиск подходящего специалиста может стать сверхсложной, а порой и невыполнимой задачей. Максимальное смягчение требований, их обобщенность и расплывчатость также затрудняют подбор кадров, вынуждая рекруитера использовать в качестве критериев только психологические характеристики кандидата и делать выводы о его соответствии или несоответствии предлагаемой должности, руководствуясь собственной интуицией. [11]