Контрольная работа по "Управление пресоналом"

      Генеральной целью реализации кадровой стратегии  организации является обеспечение  качества ее персонала на уровне, позволяющем  наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации  на каждом этапе ее деятельности. Под  обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

      Реализация  кадровой стратегии организации  предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

      На  первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение  экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения  этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

      • обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

      • формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности  управления персоналом, таких, как стабильность и гибкость персонала.

     Далее рассмотрим организационную структуру управления персоналом в ООО «Алюстэм».

     Стержень  любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты  взаимодействия работников с организацией.

     Управление  персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава  организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии  кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

     Для того чтобы проанализировать структуру  управления персоналом, рассмотрим схему  управления ООО «Алюстэм». 

     Рисунок 1 Структурная схема управления ООО «Алюстэм» 

     Исходя  из этой схемы видно, что управление персоналом осуществляется генеральным директором, которому в свою очередь подчиняются исполнительный и финансовый директора. Исполнительному директору подчиняются производственный цех, автотранспортный участок и карьер, где осуществляются захоронения отходов. Финансовому директору подчиняется бухгалтерия. Производственный цех подразделяется на участок по переработке шлаков, участок по подготовке шихты, служба главного механика, служба главного энергетика, бюро материально-технического снабжения и сбыта, хозслужба. Во главе каждого из участков стоит начальник участка, который осуществляет управление персоналом участка. В службах главного механика и электрика управление персоналом осуществляют главный механик и главный электрик. Во главе автотранспортного участка также стоит начальник участка, осуществляющий управление персоналом участка. Управление персоналом карьера, осуществляет начальник карьера. Как видно из схемы у предприятия отсутствует отдел кадров, кадрами занимается один человек-кадровик.

     У ООО «Алюстэм» отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации.

     Внимательно ознакомившись с видами деятельности ООО «Алюстэм», можно сделать вывод о структуре персонала компании. Итак, центральный офис:

- дирекция

- отдел по работе с клиентами

- инженерный отдел

- монтажный отдел

- отдел продаж алюминиевого профиля

- отдел продаж станков и оборудования

- служба персонала

- бухгалтерия

- системный администратор.

      Структура персонала филиала:

- директор филиала

     производственный  отдел:

- заведующий производством

- цеховое КБ

- начальники смен

- начальник цеха по производству стеклопакетов

- начальник цеха металлоконструкций

- инженер по обслуживанию станков и оборудования

- рабочие цехов

- отдел снабжения

     склад:

- начальник склада

- специалисты по складскому учету

- кладовщики

- крановщик

- работники склада.

     Транспортный  отдел.

     Центральный офис компании и её филиал различны по своей структуре, задачам, кадровому составу и, соответственно, это два разных типа корпоративной культуры. Стили управления также различаются.

     Генеральный директор – сторонник демократически-либерального стиля управления: иногда демократического, иногда попустительского, а когда  результаты последнего приводят компанию к печальным последствиям – вдруг принимаются жесткие авторитарные решения. Так происходит в кризисные моменты. Как только буря стихает – снова демократия и либерализм, и так до нового кризиса.

     Директор  филиала, напротив, всегда авторитарен. Структура управления линейная с жесткой централизацией власти. Тип корпоративной культуры – культ личности, инакомыслие карается увольнением. Иногда, если служба персонала вовремя обнаружит проблему, и «инакомыслящий» работник представляет ценность для компании, его переводят в центральный офис.

     ООО «Алюстэм» создавалась как компания друзей, как компания семейного типа. Соответственно, с самого начала в ней трудились родственники, друзья, родственники друзей и.т.д. Любому профессиональному управленцу понятно, к чему приводит данная ситуация. В тот момент, когда ситуация с эффективностью работы персонала стала критической, в компанию был приглашён менеджер по персоналу.

     Были  поставлены следующие задачи:

     Подбор  определенных специалистов (требовались опытные инженеры-проектировщики, так как наступал строительный сезон).

     Кадровый  аудит.

     1) Рынок светопрозрачных конструкций  в России достаточно сложный,  отрасль сравнительно молодая  (10 – 12 лет), поэтому ВУЗы специалистов  по проектированию и расчетам на прочность светопрозрачных конструкций до сих пор не готовят. Нет отечественной школы таких специалистов, нет достаточного опыта в этой сфере, практически нет нормативов (также как и в отрасли высотного строительства). В ООО «Алюстэм» нет системы наставничества.

     2) Аудит персонала привел к неутешительным  результатам: в «семейной» компании, при попустительском стиле управления  персонал был демотивирован. Для  менеджера по персоналу очевидным  было то, что несколько новых  проектировщиков (даже высокомотивированных) не смогут исправить ситуацию, более того, их мотивация тоже снизится.

     В результате, было принято решение  создать инженерный отдел в центральном  офисе (до этого существовало только цеховое КБ). Инженерный отдел был  полностью укомплектован новыми высокомотивированными специалистами, труд которых оплачивался выше, чем труд проектировщиков цехового КБ. План был такой: предполагалось, по мере адаптации в компании новых специалистов, постепенно переводить (по одному) работников «ленивого» КБ или (в случае отказа) увольнять.

     На  деле сложилось следующим образом. Новый инженерный отдел трудился с полной отдачей на самых сложных  объектах, а «ленивое» КБ (при  попустительском стиле управления Генерального директора) продолжало получать свою зарплату. В результате, через 2 года от начала проекта по повышению мотивации персонала, из компании ушли почти все «звёзды» инженерного отдела, а «ленивые» продолжают работать на 0,25 % от своих возможностей.

     С остальными специалистами – похожая  картина. Используя все возможные методы привлечения персонала (размещение объявлений в СМИ, Internet, технологии прямого поиска), службе персонала удалось удовлетворить потребность компании в высокопрофессиональных и мотивированных кадрах. Благодаря этому процессу, из компании уволилось несколько неэффективных работников, испугавшихся перемен (до этого коэффициент текучести кадров в центральном офисе имел отрицательное значение).

     Была  введена программа адаптации  новых сотрудников. Адаптация новых  сотрудников проходила довольно успешно. Имел место только один случай увольнения за три дня до окончания испытательного срока (когда «ленивому» КБ назначили нового начальника, который не сумел – по объективным причинам – переломить ситуацию во вверенном ему подразделении).

     Отрицательные моменты в работе службы персонала по выполнению поставленных перед ней задач случались при участии высшего руководства компании, которое само - же и поставило эти задачи. Проблема состояла в том, что по-прежнему (вне плана) в компанию приходили «свои» люди, которые, как правило, были неэффективны, непрофессиональны, получая при этом высокую зарплату и демотивируя тем самым других работников.

     В данной организации присутствует линейная организационная структура, преимущества которой состоят в:

     -четкая  система взаимных связей функций и подразделений;

     -четкая  система единоначалия - один руководитель  сосредотачивает в своих руках  руководство всей совокупностью  процессов, имеющих общую цель;

     -ясно  выраженная ответственность;

     -быстрая  реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

     Недостатки  линейной структуры данной организации:

     -отсутствие  звеньев, занимающихся вопросами  стратегического планирования; в  работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

     -тенденция  к волоките и перекладыванию  ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких  подразделений;

     -малая  гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;

     -критерии  эффективности и качества работы  подразделений и организации в целом - разные;

     -тенденция  к формализации оценки эффективности  и качества работы подразделений  приводит обычно к возникновению  атмосферы страха и разобщенности;

     -большое  число "этажей управления" между  работниками, выпускающими продукцию,  и лицом, принимающим решение;

     -перегрузка  управленцев верхнего уровня;

     -повышенная  зависимость результатов работы  организации от квалификации, личных  и деловых качеств высших управленцев.

     Таким образом, в ООО «Алюстэм» недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

     В данной организации также существуют проблемы демотивации и низкой степени  ответственности персонала в ООО «Алюстэм». Для того чтобы четко разграничить задачи, функциональные обязанности, степень ответственности и взаимодействия между подразделениями, было решено разработать положения о подразделениях и должностные инструкции. Процесс этот сначала встретил сильное сопротивление со стороны линейных руководителей (на них ложился самый большой участок работы по разработке локальных нормативных актов). Служба персонала обеспечивала этот процесс методически и координировала его на всех этапах разработки и внедрения.