Контрольная работа по "Управление пресоналом"

        Использование тестов удобно  в силу высокого уровня их  методической разработанности. Для  каждого в зависимости от исследования, от задачи стоящей перед психологом, достаточно использовать 3-4 методики. Важно, что бы набор использованных тестов позволил описать целостный портрет и охватывал разные аспекты личности.

        Набор используемых методик может  включать тесты характеризующие:  мотивы труда (деятельности), оценки интеллектуального развития, эмоциональной сферы, индивидуально-психологических и темпераментных качеств, качеств руководителя и психофизиологических качеств.

      Эффективность психодиагностической модели подтверждена на практике. Прослеженные в течении 5-20 лет судьбы людей, которым были даны рекомендации по выбору профессиональной деятельности, позволили убедиться в высокой прогностической надёжности тестов, особенно тогда когда исследования проводились специально обученным психологом [10, С 120].

        Далее следует метод - инструментальные измерения, основанный на непосредственном измерении качеств или физиологических параметров с помощью аппаратных средств, описании измерений и интерпретации данных.

        Оценка профессиональных знании (умений, навыков) осуществляется в виде экзамена, по специальным тест-вопросам и тест-заданиям. Она может проводиться в устной, письменной форме, а так же и в автоматизированном варианте в зависимости от того, какими тестовыми материалами располагает предприятие.

        Деловые качества кандидатов оцениваются экспертным путем с помощью специальных анкет. В качестве экспертов выступают лица, хорошо знающие кандидата по совместной работе, желательно по три эксперта на каждом из трех уровней: вышестоящие руководители, коллеги, подчиненные.

        Индивидуально-психологические, психофизиологические, личностные качества кандидатов  оцениваются методом психологического  тестирования с использованием  при необходимости инструментальных  измерений. 

        Психологическое тестирование может  проводиться как в бланковом, так и в автоматизированном варианте. Батарея тестов для психологического обследования определяется исходя из требований к уровню развития профессионально важных психологических качеств, предъявляемых конкретным рабочим местом, на которое принимается кандидат.

        По результатам психологического  тестирования делается заключение, которое кратко представляется  в листе согласований. Заключение  психолог должен делать развернутым,  отразив в нем основные индивидуально-психологические  особенности тестируемого, его сильные и слабые стороны, возможные трудности адаптационного периода и т.д. [11, С. 305] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2. Планирование работы с персоналом 

     Цель  планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие  места в нужное время и в  необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

      Планирование  осуществляется как в интересах  организации, так и в интересах  её персонала и оно эффективно только тогда, когда интегрировано  в общий процесс планирования в организации. [16, С. 201]

     Кадровое  планирование должно дать ответ на следующие вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и где  будут необходимы; каким образом  можно привлечь необходимый и  сократить излишний персонал без  нанесения социального ущерба; как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями; каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддерживать их знания в соответствии с требованиями производства; каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.

     Кадровое  планирование реализуется посредством  осуществления целого комплекса  взаимосвязанных мероприятий, объединённых в оперативном плане работы с  персоналом.

     Структура плана выглядит следующим образом:

     1. Собрать информацию о персонале,

     2. Определить цели планирования  производства,

     3. Проверить информацию о персонале  на соответствие её целям планирования  производства,

     4. Могут ли быть реализованы  цели кадрового планирования,

     5. Спланировать потребность в персонале,

     6. Спланировать привлечение, адаптацию  и высвобождение персонала,

     7. Спланировать использование персонала,

     8. Спланировать обучение, переподготовку  и повышение квалификации персонала,

     9. Спланировать деловую карьеру,  служебно-профессиональное продвижение,

     10. Спланировать расходы на персонал  организации,

     11. Регулярный контроль и развитие  отдельных видов планирования.

     Определить  необходимую численность рабочих  и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:

     1) производственная программа,

     2) нормы выработки,

     3) планируемый рост повышения производительности  труда и

     4) структура работ.

     Расчёт  численности персонала может  быть текущим или оперативным  и долговременным или перспективным.

     1. Текущая потребность в персонале.

     Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: 

     А = Ч + ДП, 

     где Ч – базовая потребность в  кадрах, определяемая объёмом производства;

     ДП  – дополнительная потребность в  кадрах.

     Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: 

     Ч = ОП / В, 

     где ОП – объём производства;

     В - выработка на одного работающего.

     Более конкретные расчёты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

     1) рабочие-сдельщики (с учётом трудоёмкости  продукции, фонда рабочего времени,  уровня выполнения норм);

     2) рабочие-повременщики (с учётом закреплённых  зон и трудоёмкости работы, норм  численности персонала, трудоёмкости  нормированных заданий, фонда  рабочего времени);

     3) ученики (с учётом потребности  в подготовке новых рабочих  и плановых сроков обучения;

     4) обслуживающий персонал (ориентируясь  на типовые нормы и штатное  расписание);

     5) руководящий персонал (определяется  исходя из норм управляемости).

     Дополнительная  потребность в кадрах (ДП) – это  различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчётного периода. При расчёте дополнительной потребности учитываются:

     1) развитие предприятия (научно  обоснованное определение прироста  должностей в связи с увеличением  производства) 

     ДП = Апл −Абаз., 

     где Апл. и Абаз. – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

     2) частичная замена практиков, временно  занимающих должности специалистов 

     ДП = Апл ∙ Кв, 

     где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4% от общей численности в год);

     3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей;

     4) вакантные должности, исходя из  утверждённых штатов, ожидаемого  выбытия работников.

     2. Долговременная потребность в  специалистах.

     Этот  расчёт осуществляется при глубине  планирования на период более трёх лет.

     При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных  планов развития отрасли и производства применяют метод расчёта исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объёму производства. С учётом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом: 

     А = Чр ∙ Кн , 

     где Чр – среднесписочная численность работающих;

     Кн  – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

     Цель  набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие  места с учётом, в т.ч. и будущих  организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений  направлений и характера производственной деятельности.

     Принимая  решение о наборе целесообразно  определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним  относятся: сверхурочная работа, повышение  интенсивности труда; структурная  реорганизация или использование новых схем производства; временный наём; привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

     При осуществлении набора важен контроль за соответствием кадрового состава  организации стоящим перед ней производственным задачам.

     На  процесс набора кандидатов влияют факторы  внешней и внутренней среды. Факторы  внешней среды: законодательные  ограничения; ситуация на рынке рабочей  силы; состав рабочей силы на рынке  и месторасположение организации. Факторы внутренней среды: кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма и т.п.; образ организации – насколько она считается привлекательной как место работы.

     Различают внутренние и внешние источники  комплектования организации кадрами.

     Внутренние  источники – это люди, работающие в организации. Во многих организациях существуют так называемые матрицы  перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности.

     Методы  набора персонала из внутреннего  источника разнообразны и включают:

     1)Внутренний  конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

     2) Совмещение профессий. Целесообразно  использовать и совмещение должностей  самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объёма работ.

     3) Ротация. Возможны следующие варианты  перемещения руководителей: повышение  (или понижение) в должности  с расширением (или уменьшением)  круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты.

     К внешним источникам подбора персонала  относятся люди, способные работать в организации, но не работающие в  ней в настоящее время. Это: