Контрольная работа по "Управление пресоналом"

     1) Прежние сотрудники, ушедшие из  организации по собственному  желанию,

     2) Случайные претенденты, самостоятельно  обращающиеся по поводу работы, должны каждый раз заноситься  в картотеку как резерв, которым  нельзя пренебрегать,

     3) Школы, колледжи, ВУЗы, коммерческие школы и преподаватели,

     4) Клиенты и поставщики могут  предложить необходимых кандидатов, что к тому же способствует  созданию хороших деловых отношений  между клиентами и поставщиками,

     5) Государственные и коммерческие  агентства по трудоустройству, которые могут провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов,

     6) Рекламные объявления.

     Источники набора кадров различны по уровням  затрат и эффективности. Один из наиболее дешёвых способов подбора персонала – поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации ( их друзей или родственников, нуждающихся в работе). Этот способ не требует особых затрат, т.к. сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору.

      Отбор кадров – это процесс, с помощью  которого предприятие или организация  выбирает из ряда заявителей одного или  нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное  место, принимая во внимание текущие  условия окружающей обстановки. [21, С. 298]

     Процесс отбора зависит от многих факторов:

     1. Внутренняя обстановка. Учитывается  влияние природы предприятия  или организации. Так, общая  организационная деятельность на  предприятиях госсектора отличается  от таковой в частном секторе.  Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость,

     2. Сущность рынка рабочей силы. Для организации (предприятия)  важно общее состояние (экономическое,  социальное, экологическое и др.) в регионе и городе, где расположено предприятие,

     3. Требования профсоюзов. Профсоюз  может многими путями влиять  на процесс отбора,

     4. Государственные требования. Во  многих странах принят ряд  законов, призванных гарантировать  равные возможности найма и  равные человеческие права,

     5. Состав рабочей силы. Нередко  предприятия стараются набирать  на работу такой состав рабочей  силы, который максимально соответствовал  бы требованиям покупателей, клиентов  и т.д.,

     6. Месторасположение предприятия,

     7. Непосредственное окружение и отбор. Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой труда – может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании.

     Администрация предприятия стремится привлекать работников, отвечающих таким запросам: отличающихся высоким профессионализмом; готовых работать на этой фирме много лет; имеющих низкий показатель несчастных случаев; умеющих работать в коллективе; умеющих общаться с клиентами,

     8. Лица, принимающие решение при  отборе.

     В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятие решения при отборе вовлечены линейный и функциональный менеджеры.

     Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности, т.е. определить критерии. Они должны всесторонне характеризовать работника: образование, опыт, состояние здоровья и личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристики уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимающих ранее вакантное место.

     Отбор может стать затруднительным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик, или неправильным, если требований совсем нет.

     Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые  следует пройти заявителю:

     1. Предварительная отборочная беседа,

     2. Заявление бланка заявления,

     3. Беседа по найму,

     4. Тесты по найму,

     5. Проверка рекомендаций и послужного  списка,

     6. Медицинский осмотр,

     7. Принятие решения.

     Методы  отбора, используемые при найме и  продвижении по службе:

     1. Проверка рекомендаций или послужного списка,

     2. Не имеющие схемы беседы,

     3. Тест на качество работы и  навыки,

     4. Медицинский осмотр,

     4. Схематическая беседа,

     5. Изучение кандидатур агентством  вне предприятия,

     6. Тест на знание специфики работы,

     7. Тест на умственные способности,

     8. Бланк заявления,

     9. Тест на личные качества.

     10. Центр по оценке работников,

     11. Тест на физические способности,

     12. Тест на детекторе лжи (либо  письменный тест на честность).

     Выбор метода в большей степени зависит  от отбираемого персонала, чем от типа организации (предприятия), проводящего деловую оценку персонала.

     Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

     При этом решаются следующие задачи: выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление её величины.

     Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой  оценки: оценку кандидатов на вакантную  должность; текущую периодическую  оценку сотрудников организации.

     Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность  включает четыре этапа: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учёбы); проверочные испытания; собеседование.

     Текущая периодическая оценка сотрудников  организации сводится, как правило, к двум основным этапам: оценке результатов  работы и факторов, определяющих степень  достижения этих результатов; анализу  динамики результативности труда за определённый промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

     Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление её показателей. Они могут  характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором – соответствие сотрудника профессиональным требованиям. При всём многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результативности труда; профессионального поведения; личностных качеств.

     Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

     В любом случае способ или метод  оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения  конкретных значений показателя. Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом: показатели оценки заданы заранее; оценщик свободен в выборе этих показателей.

     При оценке можно использовать несколько  методов, которые определяют особенности  выделения конкретных значений показателей:

     - характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

     - несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

      - отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик). [21, С. 302] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   3. Разработайте стратегию управления  персоналом на Вашем предприятии 

      Кадровая  стратегия организации является долгосрочным документом, рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой совокупность основных подходов организации к  разработке системы воздействий  на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации. [14, С. 187]

      Кадровая  политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии  управления персоналом организации, которая  учитывает стратегию развития организации.

      Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации. [8, С. 108]

      Кадровая  стратегия является составной частью общей стратегии организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и декларируемых целей.

      Объектом  кадровой стратегии организации  является ее персонал, понимаемый как  совокупность физических лиц, имеющих  трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих определенными количественными и качественными характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах организации.

      Субъектом кадровой стратегии организации  является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.

      Кадровая  стратегия организации основывается на следующих базовых принципах, разделяемых всеми субъектами организации, как организационной системы:

      • организация рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный  обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального использования, развития и качества;

      • управление персоналом организации  основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических методов и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;

• персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал — как долгосрочные инвестиции в развитие организации;
• персонал организации является носителем ее корпоративной культуры и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного образа организации, способствующего созданию потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости и «благорасположенности» общества к деятельности организации на региональном, государственном и международном уровнях;
• организация, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения, определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в достижение целей и задач организации;
• организация ориентируется на установление длительных трудовых отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями организации и уровнем должностной компетенции сотрудника;
• управление персоналом организации реально интегрировано в общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.