Практическое  отсутствие конфликта также представляет угрозу для эффективной работы компании. Нет борьбы идей и мнений, нет  конструктивного сотрудничества, сотрудники компании игнорируют мнение друг друга. Внедрение, каких- либо новшеств или проведение модернизации и других изменений может быть сильно затруднено, что, в свою очередь, негативно повлияет на возможность компании адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. В случае если низкий уровень конфликта продолжает сохраняться, под угрозу ставится само существование и выживание организации.

     Ряд исследователей считает, что рациональные конфликты должны поощряться, а иррациональные – устраняться. Однако на практике многие менеджеры стремятся исключить  все типы конфликтов. Это объясняется тем, что негативное отношение к конфликту закрепляется с детских лет (дома, в школе, в церкви). Кроме того, деятельность менеджеров часто оценивается и вознаграждается по тому, насколько бесконфликтны их зоны деятельности. Негативное отношение к конфликту становится частью организационной культуры. 
 

     6. Стратегия преодоления конфликтов на современных предприятиях 

     Эффективное стратегическое управление (преодоление) конфликтами включает несколько  этапов, которые могут проявляться  как по - отдельности, так и в сочетании:

     1. Прогнозирование – направлено на выявление причин возникновения конфликтов и потенциальной возможности его развития. Изучаются условия взаимодействия и индивидуальных психологических особенностей: стиль руководства, типы лидерства, уровень конфликтности. Для точного и своевременного прогнозирования необходимо постоянно анализировать причины возникновения конфликтов.

     2. Предупреждение – направлено на предотвращение возникновения конфликт. Оно основывается на результатах прогнозирования. Если конфликт возникает и выявлены причины его возможного, возникновения, предпринимают действия, нейтрализующие его причины. Так же возможна примитивная форма, выраженная в комплексе мероприятий, направленных на эффективное управление социальной системы в целом. Для этого обычно используют:

     - постоянную заботу об удовлетворении  нужды сотрудников

     - их подбор и расстановка с  учётом их социально – психологических  особенностей;

     - применение принципа социальной  справедливости;

     - обучение сотрудников навыкам  эффективного общения и формирования корпоративной культуры.

     3.Стимулирование – противоположное действие – направлено на провокацию конфликтов. Оно оправдано, когда результат конфликта – эффективное решение проблемы.

     Способы стимулирования конфликтов:

     -вынести проблему на общее совещание компетентных спец

     -создать  условия для развития конфликта  на собрании коллектива;

     -выступить  с критическим материалом в  СМИ;

     -пригласить  консультанта и провести тренинг  для выяснения причин конфликта;

     -раскритиковать  сложившуюся ситуацию на собрании

     Необходимо  помнить, что при стимулировании конфликта, основную ответственность  за него лежит на менеджере, исключая способ, когда приглашают специальных  консультантов.

     4.Регулирование – связано с ограничением и ослаблением конфликта, направление его развития в сторону завершения. Это сложный процесс, в котором выделяют три основных этапа:

     - признание факта существования  конфликта;

     - установление и принятие норм  конфликтного поведения;

     -создание  органов (рабочих групп) по  регулированию конфликта взаимодействия.

     В процессе регулирования конфликта  могут осуществляться следующие  мероприятия:

     -контроль  над распространением информации  о конфликте для ликвидации  информационного дефицита;

     - исключение из информации о  конфликте неподверженных слухов;

     - снижение социально-психологической  напряжённости, работа с неформальными  лидерами;

     -изменение  условий взаимодействия сотрудников,  использование методов поощрения  и наказания и решение кадровых  вопросов.

     5. Разрешение – заключительный этап, при котором необходимы следующие условия:

     - потребность участников в завершении  конфликта;

     - достаточное количество ресурсов  и средств;

     - необходимая степень зрелости  конфликта.

     Обычно  разрешение конфликта осуществляется формальными и неформальными  способами

     Формальные: обращение в суд, увольнение, перевод, административные решения.

     Неформальные: беседа, просьба, убеждение, разъяснение. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     Конфликты сопровождали человечество на всех этапах его развития. Попытки игнорировать конфликт как особую форму взаимодействия противостоящих друг другу субъектов заранее обречены на провал. В последнее время все более ясно осознается необходимость переориентации сложившихся стереотипов в оценке места и роли конфликтов в процессе общественного развития.

     Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную  природу. В зависимости от этого  выделяют управление конфликтами на основании:

     · целенаправленного воздействия  на причины и условия конфликта;

     · изменения установок и ценностных ориентации соперников.

     Эти виды управления конфликтом реализуются в различных способах, основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.

     К числу основных причин организационных  конфликтов могут быть отнесены:

     • различие в оценке советом директоров и членами правления стиля и методов управления вышестоящих органов;

     • случаи рассогласования интересов  правления и совета директоров по вопросам внутрипроизводственной деятельности;

     • искусственное рассогласование  интересов производства и управления, когда возникают трения между руководителями цехов, участков, служб и членами правления по вопросам участия членов правления в заседаниях в рабочее время;

     • рассогласование интересов правления  и территориальных органов управления, в частности управы района.

     Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего  в отдельности, и может существенно  помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения. Служащие и  менеджеры должны управлять им, делая  максимально полезным. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя и для других.

     Если  же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию  в целом.

     Субъективные  по природе конфликты в управленческом коллективе непосредственно порождаются  противоречиями между конвенциональными  ролями, которые призваны играть руководители и исполнители, каждый член организации, и отклонениями от них, выражающимися в нарушении установленных норм, невыполнении положенных обязанностей и нереализации прав. Источники таких противоречий кроются в сфере социальной психологии личности и группы.

     Вообще  взаимодействия в группе не могут  быть абсолютно гармоничными, потому, что не может быть абсолютного единства взглядов и интересов, увлечений и ценностей, характеров и образования. Возможность и вероятность конфликтов заложена в существе человека. И это нельзя оценивать отрицательно. Надо умет решать конфликты.

     Существуют  различные виды поведения в конфликте. Это очень важно учитывать менеджеру, деятельность которого часто связана с возникновением конфликтных ситуаций. Пожалуй, нет ни одного менеджера, который мог бы управлять бесконфликтно. Успех в деятельности менеджера заключается в умении разрешать конфликты, или обходить их, или инициировать для обеспечения инноваций и обновления.

     Эффективность поведения менеджера в конфликтной  ситуации определяется его ориентацией  на сотрудничество, способностью к  компромиссам конструктивного типа, ясностью целей своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы:

1. Козырев Г. И. Конфликты в организации // Социально-гуманитарные знания. 2009. № 2. С. 136-150.
2. Виноградов Е. Г. Конфликт в коллективе: роль руководителя в предотвращении или устранении конфликтных ситуаций // Справочник руководителя учреждения культуры. 2009. №
3. С. 72-81. Васецкий А. А. Системообразующие конфликты политической системы России в сфере местного самоуправления // Личность. Культура. Общество. 2009. № 6. С. 12-19.

4.Менеджмент: учебник / под ред. проф. В.И. Королёва. – М50 М.: Экономист, 2006. – 432 с.

5. Менеджмент. 3-е изд., перераб. И доп. Учебник. Гриф МО РФ / Под ред. М.М. Максимцова, М.А.Комарова. М.: Юнити, 2006. 335с.