Контрольная работа по ”Организационное поведение”

    При использовании цветовой гаммы при «внутреннем» применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов. На Востоке, например, белый цвет — символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет работать там успешно.

 

Заключение

    Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития. На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент. К элементам составляющих организационной культуры относятся следующие качества личности: позитивная реакция на лиц, имеющих власть, желание конкурировать, умение убеждать, стремление играть роль неформального лидера, терпимость к рутинной административной работе.

    ОК в организации может формироваться четырьмя путями:

    долговременной  практической деятельностью.

    деятельностью руководителя или собственника (своя ОК).

    искусственным формированием организационной  культуры специалистами консультационных фирм,

    естественным  отбором наилучших норм. правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

    Особенности организационной культуры находят отражение в символике, зависящей от приоритета в организационной культуре власти, роли, поступков или личности. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Существует предпринимательская, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура  при работе с персоналом и др.

    Тематика и проблематика, объединенная под названием «имидж организации» (в англоязычной литературе - «company image»), в российском бизнесе и менеджменте приобретает в последнее время все большее значение. Очевидно, что ее значение будет возрастать и в дальнейшем по мере развития в стране рыночной экономики. Работа над имиджем организации должна, на наш взгляд, стать одним из направлений стратегического менеджмента и находиться в зоне пристального внимания руководства любой организации.

    Знание разнообразных представлений, формирующихся в профессиональной деятельности менеджеров, является основой для разработки моделей формирования имиджа организаций, представляющих различные сферы экономики. Такие модели должны основываться на научных принципах, способствующих преодолению интуитивности и бессистемности, часто встречающихся в деятельности менеджеров-практиков. Выявление основных подходов и тенденций в деятельности по формированию имиджа предприятия также необходимо для подготовки и реализации учебных и образовательных программ, направленных как на передачу соответствующих знаний и навыков, так и на изменение менталитета отечественных управленцев в целом.

    Имидж фирмы является фактором номер один в деле обеспечения ее конкурентоспособности. Очень важно формировать как внутренний, так и внешний имидж организации. Невозможно удержаться от констатации общеизвестной истины, которая, к сожалению, осознается далеко не всеми руководителями: только овладев искусством делового общения, можно эффективно выполнять свои управленческие функции.

    Деятельность руководства предприятия в области формирования имиджа организации и ее руководителя окупается сторицей, т.е. увеличением прибыли. 

    2. Разработайте методы психологического убеждения в ходе деловой беседы.

    Техника ведения профессиональных деловых переговоров представляет собой процесс, состоящий из четырех последовательных этапов. Уровень лиц, участвующих в переговорах, и их компетентность является решающим фактором при обсуждении принципиальных вопросов. До начала переговоров полезно выяснить организационную структуру фирмы, положения и компетентность представителей на переговорах.

    Все виды деятельности подготовительного этапа ведения переговоров можно объединить в четыре группы.

    Первая группа деятельности связана с инициативой проведения и составление плана переговоров.

    Она предусматривает:

1.предварительный анализ участников переговоров, темы и ситуации;

2.определение задач переговоров для удержания инициативы в их проведении;

3.выбор стратегии и тактики ведения переговоров;

4.подготовку подробного плана проведения переговоров с четкой программой действий для обеспечения взаимосвязи между видами деятельности, объемами работ, количеством и качеством необходимой информации;

5.определение временных рамок, расходов на подготовку и реализацию планов с привлечением соответствующих сотрудников.

    Вторая группа деятельности связана с оперативной подготовкой переговоров.

    Она предусматривает:

1.сбор материалов, куда входит: поиск возможных источников информации (о личных контактов, аналитических исследований, публикаций и т. д.);

2.определение предварительных критериев отбора материалов;

3.формирование материалов и информации, которые могут быть использованы в подготовке переговоров;

4.отбор и систематизацию материалов, имеющих существенное значение для подготовки и проведения переговоров;

5.анализ собранного материала, который позволит определить взаимосвязь явлений, создать определенную систему, сделать выводы, подобрать аргументацию и свести все воедино;

6.подготовку рабочего плана переговоров, где собран материал, идеи и соображения, выдвинутые задачи и требования (то есть стратегия и тактика), компоновка в единое логическое целое, что составляет окончательный вариант структуры ведения переговоров.

    Третья группа деятельности связана с процессом редактирования.

    Она включает:

1.контроль подготовки переговоров, предусматривающий шлифование и последующую доработку деловой беседы, в первую очередь, заключительных положений;

2.представления окончательной формы ведения переговоров, которая предусматривает, прежде всего, сжатость и четкость представленных предложений и выводов.

    Четвертая группа деятельности связана с обработкой процесса ведения переговоров.

1.Она включает:

2.кажущуюся репетицию;

3.устную репетицию;

4.репетицию ведения переговоров в форме диалога с собеседником.

    Второй этап общего алгоритма профессиональных переговоров представляет собой собственно процесс ведения переговоров. Он состоит из пяти фаз, задача которых формировать соответствующие принципы.

    Первая фаза - начало ведения переговоров.

    Задачами данной фазы являются:

1.установление контакта с партнерами;

2.создание приятной атмосферы для ведения переговоров;

3.привлечение внимания;

4.пробуждение интереса;

5.«перехват», в случае необходимости, инициативы в процессе переговоров.

    Для создания благоприятного климата в начале переговорного процесса необходимо не выпускать из виду некоторые важные мелочи, в частности, следует пользоваться ясными, сжатыми и содержательными вступительными словами и объяснениями; обращаться к собеседникам по имени; иметь соответствующий внешний вид; проявлять уважение к личности партнера и т.п.

    Вторая фаза - передача информации.

    Она должна выполнять следующие задачи:

1.сбор специальной информации по проблемам, требованиям и пожеланиям партнера и его организации (фирмы);

2.выявление мотивов и целей партнера;

3.передача запланированной информации;

4.формирование основ для аргументации или предварительной проверки правильности узловых пунктов собственной аргументации;

5.анализ и проверка позиции партнера;

6.предварительное определение направлений последующей деятельности, которое в конечном итоге упростит последнюю фазу - принятие решений.

    Третья фаза - аргументация. На этой фазе формируется предварительная мнение, определяется позиция по данной проблеме, которая устраивает обе стороны. Здесь можно попробовать изменить, в случае необходимости, уже сформированное мнение (позицию), закрепить то, что уже сформировалось, изменилось ли, на новую мысль. На этом этапе можно устранить или смягчить противоречия, которые были до переговоров или возникли в процессе их проведения, критически проверить собственные положения и факты, изложенные партнером.

    Различают следующие виды аргументации:

1.доказательную аргументацию - необходимость проверки , точными ли являются собственные сводки, или правильными являются собственные выводы, нет ли в собственной аргументации противоречий, можно ли привести подходящие примеры и сравнения;

2.контраргументацию - необходимость проверки, не появляются ли противоречия; нет ли фактов или предложений партнера, которые можно оспорить, или не приведен ли неудачный пример (сравнение), или не сделал ли партнер ложного заключения; или не слишком ли просто представил партнер проблему, или не вытекает ли из этого необходимость показать другую сторону, или не дал ли партнер неправильную оценку и др.

    Для достижения успеха в переговорах в аргументации необходимо использовать правила культуры и этики проведения:

1.следует оперировать простыми, ясными, точными и убедительными понятиями;

2.темп и способы аргументации следует выбирать с учетом особенностей характера и привычек партнера;

3.аргументация должна быть корректной по отношению к партнеру;

4.следует избегать неделовых выражений и формулировок, которые затрудняют восприятие сказанного, но в целом речь должна быть образной, а доводы - наглядными.

    Четвертая фаза - опровержение аргументов партнера.

    Важнейшими задачами данной фазы являются:

1.разграничение отдельных возражений относительно субъектов, объектов, места, времени и последствий;

2.приемлемое объяснение высказанных или невысказанных возражений, замечаний, сомнений;

3.нейтрализация замечаний партнера, если для этого есть возможности, опровержение возражений партнера.

    Во время решения указанных задач следует придерживаться логической структуры опровержения замечаний и аргументов партнера, в частности:

1.локализовать каждое замечание или аргумент;

2.проводить анализ замечаний;

3.выявлять истинные причины;

4.выбирать тактику опровержения;

5.выбирать метод опровержения;

6.проводить оперативное опровержение замечаний.

    Пятая фаза - принятие решений.

    К основным задачам данной фазы можно отнести:

1.достижения основной, или, в худшем случае, запасной (альтернативной) цели;

2.обеспечение благоприятной атмосферы в конце переговоров;

3.стимулирование партнера к выполнению намеченных действий;

4.составление всеобъемлющего резюме переговоров, понятного для всех участников, с четко выделенным основным выводом;

5.подписание соглашения по результатам переговоров.

    Деловая часть переговоров завершается превращением интересов партнера на окончательное решение (принимается на основе компромисса).

    Если ход переговоров был позитивным, то на завершающей стадии необходимо резюмировать, кратко повторить основные положения, которые рассматривались в процессе переговоров, и, что особенно важно, характеристику тех положительных моментов, по которым достигнуто соглашение сторон. Это позволит добиться уверенности в том, что все участники переговоров отчетливо представляют суть основных положений будущего соглашения , у всех складывается убеждение в том, что в процессе переговоров, достигнут определенный прогресс. Целесообразно обсудить перспективу новых встреч.