Контрольная работа по дисциплине: «Теория управления»

     В итоге после аттестации или сдачи  квалификационного экзамена муниципальным  служащим присваиваются квалификационные разряды. Квалификационные разряды, порядок  их присвоения и сохранения при переводе или поступлении муниципальных  служащих на иные муниципальные должности муниципальной службы либо государственные должности государственной службы субъектов Российской Федерации, а также при увольнении муниципальных служащих с муниципальной службы устанавливаются законами субъекта Российской Федерации в соответствии с федеральными законами. 

2.2 Профессиональное  развитие государственных  служащих

В июле 2004 г. был принят федеральный закон  «О государственной гражданской службе РФ».

     Задача  создания единой государственной гражданской  службы решается путем унификации реестров должностей государственных гражданских служащих — вводится единый реестр для всех видов гражданской службы.

     Для совмещения различных видов государственной  гражданской службы закон меняет структуру должностей. Это позволит более детально выработать требования к ним, уточнить должностные обязанности, заработную плату и социальные гарантии. Также обеспечит совместимость разных мест работы для человека, который, к примеру, уходит с военной службы на гражданскую или приходит с гражданской службы субъекта Федерации на гражданскую службу РФ. Если он ушел в ранге советника, то и в другое место должен прийти в том же ранге. Его оклад, пенсия и прочее будут, таким образом, абсолютно соотносимы.

     Закон устанавливает более высокие  стандарты для чиновников: например, сокращается срок между аттестациями с четырех до трех лет. Он также меняет требования к специализации кадров и предусматривает нововведения, позволяющие отобрать именно нужных специалистов. Основной формой соглашения о приеме на работу станет служебный контракт. При этом срочные служебные контракты коснутся преимущественно руководителей, их заместителей и помощников. Для повышения ответственности и эффективности исполнения служащим своих обязанностей вводится должностной регламент. Он включает в себя квалификационные требования, перечень вопросов, по которым чиновник вправе самостоятельно принимать решения, перечень государственных услуг, оказываемых гражданам и организациям.

     Один  из важных моментов нового закона —  конкурсный прием на государственные должности. Несмотря на то, что в старом законе конкурс тоже прописан, до сих пор многие работники принимаются на государственные должности без участия в нем. Новый закон ужесточает требования к конкурсу.

     Вместо  старых групп, категорий и разрядов вводятся группы, категории и чины. Учреждаются четыре категории должностей государственной гражданской службы: «руководители», «помощники» («советники»), «специалисты» и «обеспечивающие специалисты

     Должности подразделяются на следующие группы: «руководители» и «помощники» относятся к высшей, главной и ведущей; «специалисты» - к высшей, главной, ведущей и старшей; «обеспечивающие специалисты» - к главной, ведущей, старшей и младшей группам гражданской службы.

     Вместо  квалификационных разрядов устанавливаются классные чины, причем присвоение чина будет осуществляться по результатам квалификационного экзамена персонально. Классные чины государственной гражданской службы подразделяются на 1-й, 2-й и 3-й классы — действительный государственный советник РФ (высшая группа), государственный советник РФ (главная группа), советник гражданской службы (ведущая группа), референт гражданской службы (старшая группа) и секретарь гражданской службы (младшая группа).

     Таким образом, в системе государственной  службы выстраивается весьма внушительная иерархия распределения работников по ступеням компетенции.

     Развитие  служащих - это не самоцель. Не имеет  смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать  свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят.

     Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области профессионального развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая.

     Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала.

     Развитие  федеральной гражданской службы и гражданской службы субъектов  Российской Федерации обеспечивается соответственно федеральными программами  развития федеральной гражданской  службы и программами развития гражданской службы субъектов Российской Федерации. 

3. Планирование  и управление деловой  карьерой государственных  и муниципальных  служащих.

     Задачи, которые решаются при управлении карьерой сотрудника следующие:

- установление  взаимосвязи целей развития организации  и сотрудника;

- предупреждение  и устранение "карьерных тупиков", в которых практически не оказывается  возможностей для развития сотрудника;

- формирование  и уточнение критериев служебного  роста, используемых в конкретных  решениях, касающихся карьеры; 

- изучение объективных и субъективных факторов, влияющих на карьеру сотрудника;

- изучение  и использование карьерного потенциала  сотрудника; обоснованная оценка  карьерного потенциала и снижение  уровня нереалистичности ожиданий  сотрудника;

- эффективное  использование путей служебного роста;

- установление  требуемого уровня профессиональной  компетентности для продвижения  по службе. 

     Казалось  бы, наиболее предпочтительным следует  считать метод продвижения по результатам деятельности. Легче всего руководствоваться этим принципом в тех структурах, где умеют формулировать цели и задачи управленческой деятельности в количественно и качественно измеряемых показателях. В таких условиях проще установить заслуги отдельно взятого работника в общем балансе результатов организации. Объективнее оценивается компетентность специалиста, руководителя, так как она напрямую увязывается с получением искомого результата управленческой деятельности. Однако данный метод, иначе называемый продвижением по заслугам, не получил должного распространения, поскольку выдвигать научно обоснованные цели и объективно оценивать, насколько выполняемая работа служит их достижению, - задача не из простых, и ее еще не научились решать как следует.

     Широко  применяется на практике метод продвижения по принципу преданности. Если сотрудник «вписался» в локальную (уровень отдела, комитета) или общую (уровень департамента, администрации в целом) команду, отличается лояльностью к начальству и не делает сколько-нибудь заметных ляпов в работе, то при вынесении решения о его выдвижении профессионализм уходит на второй план и в расчет берется именно этот принцип.

     Продвижение за исполнительное усердие тоже практикуется достаточно часто. Усердие, желание угодить начальству предопределяют перевод госслужащего на вышестоящую вакантную должность, даже если он и не «хватает звезд с неба».

     Продвижение на основе предпочтительности мнения — распространенный метод назначения. За основу принятия решения о заполнении вакансии принимается какое-то конкретное субъективное мнение (чаще всего непосредственного начальника), вне зависимости от профессиональной компетентности работника. Или речь идет о продвижении на основании тайных предпочтений, когда причины принятия кадровых решений остаются неизвестными.

     Продвижение по выслуге лет — здесь во главу угла положен подход — «необходимо отблагодарить работника за многолетний труд».

     Это далеко не полный перечень методов  должностных продвижений, в результате которых многие госслужащие оказываются  «не на своем месте». В том, что некоторые специалисты пребывают на уровне некомпетентности, но сами так не считают и верить в это не хотят, кроется большая опасность для системы государственной службы. Порой трудно бывает установить, в чем причина низкой эффективности управленческой деятельности — в самих ли госслужащих, в оргструктуре управления, в методах кадровой работы или в других элементах самой системы госслужбы. 

     Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно: достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использования которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

     Планирование  и контроль деловой карьеры государственных  и муниципальных служащих заключается  в том, что с момента принятия работника в службу и до предлагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение служащих по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

     В управлении карьерой государственных  и муниципальных служащих используются способы управления карьерным ростом: административные, экономические, социологические, управленческие, психологические. 

     Планирование  и управление развитием карьеры  требует от работника и от органа власти дополнительных усилий, включающих: