Исследование структуры управления и пути ее рационализации

- Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

- Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

- Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

- Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы;

- Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления;

- Применять современные методы управления;

- Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие, прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом. Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с  учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели. Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм - это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. Нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбыто какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту[18].

Продуктовая структура позволяет  уделять конкретному продукту столько  же внимания, сколько ему уделяет  небольшая фирма, выпускающая один-два  вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Возможный недостаток структуры - увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свою функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

Организационная структура, ориентированная  на потребителя. Некоторые организации  производят большой ассортимент  товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Цель такой структуры состоит  в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в  общем те же, что и у продуктовой  структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией[9].

3. Особенности управления персоналом в гостинице

Работа с персоналом превратилась в последние годы в одну из основных обязанностей руководителей всех уровней  и направлений, как и любая  работа система управления персоналом основывается на определенных методах  и принципах. Рассмотрим их.

Методы управления персоналом - способы, приемы воздействия на персонал, с помощью которых происходит координация их трудового процесса в функционировании организации. Выделяют 3 группы методов: экономические, административные, социально-психологические.

Экономические методы - приемы, воздействующие на исполнителей с помощью материального  стимулирования; они включают: планирование, ценообразование, материальное стимулирование, технико - экономический анализ, кредитование, страхование, зарплата, налогообложение, прибыль, установление экономических нормативов и норм.

Административные методы - методы, имеющие обязательный и директивный характер. Методы основаны на стремление трудится, на ответственности, на чувстве долга, на дисциплине, власти, принуждении. Данные методы имеют прямое воздействие на коллектив, к ним относятся: регламентирующий акт, издание приказов и указаний; правовое регулирование; разработка положений, стандартов организации; отбор и подборка кадров; административный санкции и поощрения

Социально - психологический метод - методы, связанные с социальными  потребностями, взаимоотношениями  в коллективе, микроклимат. К этим методам относится: социальное планирование; создание дружеской атмосферы в коллективе; социальное стимулирование; удовлетворение духовных и культурных потребностей коллектива; участие работников в управлении.[8]

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) - правила, нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. ППСУП следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип.

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом

1. Обусловленности функций управления  персоналом целям производства: Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

2. Первичности функций управления  персоналом: Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

3. Потенциальных имитаций: Временное  выбытие отдельных работников  не должно прерывать процесс  осуществления каких-либо функций  управления.

4. Экономичности: снижение доли  затрат на систему управления  в общих затратах на единицу  выпускаемой продукции, повышение  эффективности производства.

5. Прогрессивности: Соответствие  системы управления персоналом  передовым зарубежным и отечественным аналогам.

6. Перспективности: Следует учитывать  перспективы развития.

7. Оперативности: Своевременное  принятие решений по анализу  и совершенствованию системы управления персоналом.

8. Оптимальности: проработка предложений  по формированию системы управления  персоналом и выбор наиболее  рационального варианта.

9. Простоты: Чем проще, тем лучше  работает.

10. Научности: Разработка мероприятий  должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

11. Иерархичности: Иерархическое  взаимодействие между звеньями  управления, принципиальной характеристикой  которого является несимметричная передача информации "вниз" (детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления.

12. Автономности: В любых горизонтальных  и вертикальных разрезах системы  управления персоналом должна  обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений.

13. Согласованности: Взаимодействия  между иерархическими звеньями  по вертикали, а также между  относительно автономными звеньями  системы управления персоналом  по горизонтали должны быть  в целом согласованы с основными  целями организации и синхронизированы.

14. Устойчивости: "локальные регуляторы", которые при отклонении от  заданной цели организации ставят  того или иного работника или  подразделение в невыгодное положение  и побуждают их к регулированию  системы управления персоналом.

15. Прозрачности: Система управления  персоналом должна содержать  единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений  и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

16. Комфортности: Система управления  персоналом должна обеспечить  максимум удобств для творческих  процессов обоснования, выработки,  принятия и реализации решений человеком. [13]

 

2. ИССЛЕДОИВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ГОСТИНИЦЕ «ДУБРАВА»

2.1. Организационно-экономическая  характеристика

 

Форма собственности : общество с ограниченной ответственностью.

Юридический адрес: индекс 460520, Оренбургская область, Оренбургский р-н, п.Нежинка, Дубовая роща, телефон: +7 (3532) 788754, +7 (3532) 788753, факс: +7 (3532) 788780, Е-mael: Orenburg_dubrava@rambler.ru

Отель «Дубрава» является уникальным. Название «Дачный Отель » компания ввела одним из первых на оренбургском рынок оказания гостиничных услуг. Тем не менее, позиционирование себя на рынке как бренда дачного отеля, предназначенного в том числе и для корпоративных мероприятий и деловых целей, не позволяет отелю сильно снижать цены на услуги, поскольку загородный отель позиционирует себя в сегменте VIP-услуг.

Отель «Дубрава» открылся в  2005 г. на берегу Урала в природоохранной  зоне, в дубовой роще.

Отель предназначен как для индивидуального, так  и корпоративного отдыха, выполненный в едином архитектурном стиле, в котором современный деревянный комплекс гармонирует с исключительными природными условиями.

Дачный  отель «Дубрава» может принять  до 100 человек при комфортном размещении. Сильнее развита инфраструктура - большой двухэтажный ресторан, фитнес-центр, конференц-залы, компьютерный зал, бильярд, VIP-зал и гостиница.

Прайс-лист на услуги проживания и питания в  дачном отеле «Дубрава» указаны  в рублях. Стоимость проживания в  номере за сутки в рублях (табл.1 )

Таблица 1. Стоимость проживания в номере за сутки в рублях.

Категория номера	тариф
	«Стандарт»	«П/пансион»	«пансион»
Однокомнатный стандартный	2250	2450	2650
Однокомнатный п/люкс	2900	3100	3300
Двухкомнатный люкс	3900	4100	4300
Люкс с сауной	3900	4100	4300

 

Организационная структура управления дачным отелем «Дубрава» показана на рисунке 1 в приложении А.

В дачном отеле «Дубрава» применяется  иерархический тип структуры  управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем; наличие формальных правил и норм.

Организационная структура управления предприятием в основном линейно - функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях.

Генеральный директор принимает решения  стратегического характера, на нем  лежит решение задач, связанных  с общими направлениями деятельности предприятия.

Финансовый директор отвечает за финансовую политику: определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды, вопросы закупочной политики и бухгалтерской отчётности.