Анализ систем управления организацией

     Матричные структуры управления могут быть двух видов. [21] В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

     Внедрение матричной структуры дает хороший  эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной  культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Рис.9 – Матричная структура управления

     По  мнению западных специалистов в области  менеджмента, передовые организации в недалеком будущем должны характеризоваться:

• гибкостью, адаптивностью, непрерывным изменением в соответствии с требованиями среды;
• глобальностью деятельности, ориентацией на предвидение и долгосрочную перспективу;
• сетевыми принципами построения на основе договоров с другими фирмами и создания стратегических альянсов с партнерами и конкурентами;
• матричным типом управления, предполагающим разделение обязанностей между администраторами и специалистами;
• отношением к людям как к капиталу, поощрением творчества;
• активным использованием информационных технологий;
• диверсификацией, максимизацией контактов, в том числе внешних;
• горизонтальной координацией деятельности исполнителей, опорой на автономные команды (группы).

 

Глава 2. ХАРАКТЕРИСТИКА_ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ_КОМПАНИИ_«ПФАЙЗЕР» В РОССИИ ……. 

     Представительство корпорации «Пфайзер Эйч.Си.Пи. корпорейшэн» является транснациональной организацией.

     Юридический адрес компании: 109147, Москва, ул. Таганская, д.21.

     Ежегодно Pfizer обеспечивает высококачественными, эффективными и надежными фармацевтическими препаратами более 150 миллионов человек. Некоторые инновационные препараты компании являются единственными одобренными лекарствами против тех или иных тяжелых заболеваний.

     Продукция Пфайзер распространяется в 156 странах  мира, при этом более 80% всех продаж приходится на страны Северной Америки и Европы. Научно-производственная база компании включает: 44 завода по производству готовых лекарственных форм, 18  предприятий по производству химических субстанций и 15 научно-исследовательских центров. Качество производства на предприятиях компании соответствует строгим стандартам GMP и требованиям FDA (Food and Drug Administartion, USA), а также других национальных организаций здравоохранения.

     Pfizer активно сотрудничает с врачами, работающими в различных областях медицины, обеспечивая их информацией и ресурсами, необходимыми для повышения качества медицинских услуг. Предоставляет подробную информацию о рецептурных препаратах Pfizer, а также об участии в программах поддержки пациентов и научных исследованиях.

     Миссия  компании: «Применять научные достижения и использовать глобальные ресурсы компании для улучшения здоровья и самочувствия на всех этапах жизни».

     История компании Pfizer в России началась в 1992 году. Тогда, в начале 90-х, высшее руководство компании, стремясь сделать свою продукцию доступной для большего числа потребителей, зарегистрировало первое российское представительство. Основной его задачей являлась маркетинговая поддержка и продвижение препаратов, выпускаемых компанией. Обладая значительным потенциалом, российский рынок потребовал от Pfizer определенной гибкости, однако такие базовые морально-этические принципы, как верность качеству и забота о пациентах, остались неизменными.

     В 2000 году, после очередного подведения итогов работы компании, было принято решение увеличить число медицинских представителей в России. Это способствовало дальнейшему росту показателей эффективности деятельности компании.

     В 2003 году произошло еще одно значимое событие в истории Pfizer — после слияния с фармацевтической компанией Pharmacia у Pfizer появилась возможность расширить портфель препаратов госпитального направления, продвигаемых на российский рынок.

     К 2007 году представители компании работали уже более чем в 50 городах России, от Калининграда до Владивостока.

     В 2009 году интеграция Wyeth в бизнес- подразделение  быстроразвивающихся рынков дает дополнительные возможности роста, а также значительно укрепляет  позиции на быстроразвивающихся рынках.

     Для извлечения максимальной выгоды из представленных возможностей принято решение модифицировать организационную структуру. Данные модификации отражают три интеграционные задачи и обеспечивают оптимальную эффективность новой объединенной компании: создание единой культуры, обмен передовым опытом и знаниями, а также обеспечение непрерывности бизнеса.

     Основной  особенностью подразделения является сокращенная организация  с фокусом на реализацию планов через оптимизированную структуру отчетности. Создание комбинированного портфеля по широкому спектру терапевтических областей. Бизнес- подразделение быстроразвивающихся рынков (EMBU) будет по-прежнему состоять из четырех коммерческих единиц: Уже существующие на рынке препараты, Первичная помощь, Специализированная помощь/ Онкология и Вакцины.

     Высший  орган управления представительство  корпорации «Пфайзер» – глава  представительства. Основные полномочия по управлению компанией глава делегирует директорам отделов. Органом контроля финансово-хозяйственной деятельностью компании является аудиторская комиссия. 
 

2.1 Исследование и анализ структуры управления системы управления «Пфайзер»

Таблица 6⁵ - Основные характеристики режимов управления в «Пфайзер»

 
 
 
 
 
 

Продолжение таблицы 6⁶

     Практически управление любой фирмой имеет два режима работы: стратегическое управление и оперативное управление. Их сопоставление позволяет сделать выводы, о преобладающем режиме управления в «Пфайзер» (см. табл. 6).

     Анализ  данных позволяет сделать вывод, что в компании преобладает оперативный режим управления, направленный на решение текущих задач.

     На  организационный стиль поведения  фирмы и систему управления в  целом влияют и многие другие факторы, которые реализуются в реакции  фирмы на изменения во внешней  среде. Различают четыре основные реакции:

1. Производственную – характеризующуюся минимально необходимым общим руководством, распределением конкретных обязанностей, финансовым контролем, минимизацией затрат, реакцией на ценовую конкуренцию, премированием за снижение себестоимости. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – линейно-функциональная.
2. Конкурентную – характеризующуюся балансировкой маркетинга и производства, гибкими ролями в управлении, долгосрочным планированием, стремлением обеспечить оптимальную прибыль, модернизировать продукцию, агрессивной стратегией сбыта, премированием за повышение рентабельности. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – дивизиональная.
3. Инновационную – характеризующуюся нововведениями в управлении, системой управления по проектам, быстрой реакцией на изменения, обеспечением краткосрочного потенциала, разработкой новой продукции, стратегией расширения рынков и внедрения новой продукции, премированием за новаторство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – матричная.
4. Предпринимательскую – характеризующуюся прогнозированием изменений, формированием стратегического портфеля заказов, стратегическим планирование потенциала, своевременной реакцией на изменения, обеспечением долгосрочного потенциала, созданием новых технологий для новой продукции, разработкой новых маркетинговых концепций, премирование за предпринимательство. Рекомендуемая структура управления для такого типа поведения – множественная.

Таблица 7⁷ - Основные характеристики режимов управления «Пфайзер»

 
 
 
 

Продолжение таблицы 7⁸