Как видно, из таблицы 4, предприятие ООО «ВолгаСтройСнаб» является рентабельным, но идет большое отставание от плана, в таких показателях как – объем СМР, себестоимость, численность и т.п.

            Также возрастают расходы в  административной сфере  из-за  того,  что слишком  много  руководителей  старшего   звена,   имеется   слишком   много канцелярской работы и процедур  отвлекающих  людей  от  работы  и  требующих дополнительного   штата,   выходом   могла   быть   покупка   дополнительных современных компьютеров, объединение их в сеть и подключение к  единой  базе данных. В структуре организации нужно организовать отдел маркетинга, усовершенствовать систему мотивации персонала, усовершенствовать структуру управления предприятием.

     3. Пути совершенствования организационной структуры ООО «ВолгаСтройСнаб»

     3.1. Модель предложенной организационной структуры

     Для решения поставленных задач, реорганизация  организационной структуры управления в ООО «ВолгаСтройСнаб» ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

     - оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

     - освободить директора ООО «ВолгаСтройСнаб» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

     - установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

     - предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

     - повысить оперативность принимаемых решений.

     Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой  подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование  концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

     Из  приведённой схемы (рис. 6) видно несовершенство действующей ОСУ. Данная структура может быть отнесена к линейным, практически в чистом виде, со всеми присущими ей недостатками. Отсутствие в организации горизонтальных связей свидетельствует об усложнении решения любого возникающего вопроса, т.к. он может быть решён только через непосредственного руководителя. Также можно увидеть и концентрацию полномочий в руках всего трёх руководителей: директора, главного инженера (технический отдел), главного бухгалтера (экономический отдел). Это несомненно ведёт к чрезмерной перегрузке последних.

     С другой стороны неохваченными остаются такие области, как маркетинг, снабжение, кадры. Указанные функции распределяются между всё теми же “головными руководителями”, что опять ведёт к их перегрузке. Не являясь специалистами в данных областях, они не могут принимать правильных, обоснованных решений. Отсутствие чётко налаженных функциональных связей между подразделениями вносит путаницу и дублирование управленческих решений. Вследствие всего этого снижается эффективность функционирования всего предприятия.

     Исходя  из всего вышесказанного, можно сделать  вывод о необходимости полной перестройки структуры организации данного предприятия для его эффективного функционирования.

     Основываясь на анализе существующей системы организации, научно-обоснованный подход к проектированию ОСУ, и, исходя из специфики деятельности организации, можно внести усовершенствования в структуру управления предприятием, схематично представленную на рис. 7.

     Предложенную  организационную структуру можно  охарактеризовать, как структуру  матричного типа. Учитывая специфику работы ООО «ВолгаСтройСнаб», данная структура имеет очевидные преимущества перед действующей.

     Во-первых: в действующей ОСУ из-за отсутствия функциональных подразделений многие вопросы функционирования фирмы  приходилось решать руководителю предприятия  лично, что несомненно приводило  к его перегрузке. Также, не являясь специалистом в данных областях, было возможно принятие необоснованных, нерациональных решений. В данном случае это исключено, так как каждый руководитель является специалистом в своей области и выполняет только свои функциональные обязанности.  

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 7. Предлагаемая организационная структура 

     Во-вторых: в действующей ОСУ между подразделениями  совершенно отсутствовали горизонтальные связи, что усложняло решение  всех вопросов местного уровня. В предлагаемой ОСУ все функциональные подразделения одного уровня действуют как единое целое, и, под управлением вышестоящего руководителя направляют свои усилия для совместного решения задач.

     В-третьих: учитывая ориентацию предприятия на государственных и коммерческих потребителей, и специфику оказываемых им услуг, необходимо разделение управления рабочими коллективами.

     В-четвёртых: по специфике работы предприятия  каждый отдельный заказ выполняется  как набор определённых, индивидуальных услуг. Из этого следует, что нет  необходимости содержать постоянные рабочие коллективы. Для повышения эффективности работы групп, в каждом случае целесообразно подбирать состав специалистов исходя из конкретной поставленной задачи. В результате такой индивидуализации выполнения заказов повышается качество предоставляемых услуг, а так же отсутствует перерасход человеческих ресурсов. Как следствие, будет возрастать эффективность проведения работ и функционирования всего предприятия.

     3.2. Организация службы маркетинга

     Служба  маркетинга создана с целью:

     -максимальной  адаптации производства к требованиям рынка, повышения эффективности функционирования предприятия;

     -воздействия  на рынок и потребительский  спрос с помощью всех доступных  средств в целях формирования  его в необходимых для предприятия  направлениях;

     -развития  и поощрения на предприятии творческого подхода к решению возникших в результате проведения маркетинговых исследований технических и хозяйственных проблем, и в первую очередь, по совершенствованию и повышению качества продукции и услуг;

     -обеспечение  целевого управления процессом производства;

     - разработка

     - производство

     - реализация

     - сервис.

       Поставленные перед службой цели  достигаются решением следующих  задач:

     -комплексного  изучения рынка;

     -выявление  потенциального спроса и неудовлетворенных  потребностей рынка;

     -планирование  товарного ассортимента и цен;

     -разработки  мер для наиболее полного удовлетворения  существующего спроса;

     -разработки  мер по совершенствованию управления  и производства.

     Сравнение действующей и предлагаемой ОСУ  показывает, что перестройка структуры управления ООО «ВолгаСтройСнаб», за счёт более гибкого реагирования на факторы воздействия повысит эффективность функционирования всего предприятия.

     3.3. Оценка эффективности организационной структуры

     Из  данных таблицы 4, можно сделать следующие выводы. Вследствие реструктуризации действующей организационной структуры управления ООО «ВолгаСтройСнаб», планируется повысить основные показатели экономической и хозяйственной деятельности предприятия. Как результат финансовой деятельности, планируется увеличить сумму балансовой и чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления. Рентабельность производства при модернизации структуры управления увеличится до уровня 0,9, что на 0,15 выше уровня 2008 года.

     Вследствие  выделения некоторых функциональных подразделений предприятия, увеличится численность административно-управленческого персонала, а следовательно ее удельный вес в общей численности персонала предприятия, вес затрат на управление, заработной платы.

     Показатели  эффективности управления для действующей структуры за 2007-2008 гг. рассчитывались на основе фактических данных, для модернизованной структуры – исходя из перспективных, планируемых данных. Так, при реструктуризации действующей организационной структуры управления планируется повысить эффективность производственной деятельности предприятия, а значит увеличить чистую прибыль.

     Для предлагаемой организационной структуры  ООО «ВолгаСтройСнаб» рассчитываем коэффициент эффективности организационной структуры управления:

     1. Коэффициент звенности:

К_ЗВ = П_ЗВФ/П_ЗВО,     (3.1)

     где П_ЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; П_ЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

     К_ЗВ = 5/8 = 0,625

     2. Коэффициент территориальной концентрации:

К_ТК = П_ПРФ/П,     (3.2)

     где   П_ПРФ – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П - площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

     Самарская область - составляет 54 тысячи квадратных километров, количество действующих предприятий в данной отрасли составляет 4,98 тысяч.

     К_ТК = 4,98/54 тыс.км² = 0,092.

1. Проведенный анализ показал, что приемлемой организационной структурой управления для ООО «ВолгаСтройСнаб» является линейно-функциональная, с элементами матричной структуры управления.
2. При предложенной матричной структуре произошло: освобождение руководителя предприятия от принятия типовых оперативных решений и возможности более качественно заниматься разработкой стратегических решений. Это произошло из-за частичного делегирования полномочий директора его заместителям (экономический и технический отделы).
3. В результате проектирования каждому подразделению определены функции, обязанности, права и ответственность.
4. Проектируя предложенную организационную структуру управления мы основывались на требованиях, предъявляемых к структурам: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, устойчивость, гибкость.     

 

      Заключение

     В заключение отметим, что успех современных  организационных структур все в  большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

     Не  требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.