Внедрение системы "6 Сигм" в условиях конкретного промышленного предприятия

  Работа  по определению голоса потребителя, VOC (Voice of the Customer), весьма сложна. Потребители  сами зачастую не знают, чего же они  хотят, или же не могут правильно  это сформулировать. Тем не менее они весьма неплохо могут изложить, что им не нравится. Команда должна прислушиваться к голосу потребителя и уметьпереводить желания потребителей в четкие требования - например, как показано в табл. 4.1. 
 
 
 

Таблица 4.1. Перевод голоса потребителя в потребительские требования

 

  Иногда, если проблема оказывается не такой  серьезной (или вообще иной), чем  предполагалось вначале, проект может  быть или закрыт, или его задачи могут быть переформулированы.

  

  Рисунок 4.1. Типы и примеры показателей. Есть много методов численного измерения входа, процесса и выхода. Параметры результата определяют итоги процесса в долгосрочном периоде. 

 

  Измерения процесса и некоторых параметров входа нацелены на то, чтобы начать сбор данных о потенциальных причинах проблем. После того как решено, что  же будет измеряться, команда DMAIC составляет «план сбора данных». На этом этапе  команда, как правило, переходит  из офисных кабинетов или конференц-залов  в реальный мир, где нужно считать, измерять и решать, что же происходит на самом деле. 

  Шаг 2: измерение

  Наверное, самым важным результатом подготовки команды DMAIC является навык сбора  данных, включающий методы проведения выборочных исследований. Здесь очень  важно заручиться поддержкой потребителей, коллег и поставщиков. На самом деле первое впечатление от методологии  шести сигм сотрудники получают именно тогда, когда их просят помочь в сборе  данных.

  (Примечание: некоторым «черным поясам» или  командам везет: они находят  нужные данные в компьютере  или в папках с документами. Поэтому они могут пропустить этап сбора данных. Тем не менее какое-то количество новых данных в ходе реализации проекта все равно нужно будет собрать.)

  Весьма  важный этап шага «измерение» - это  определение первоначального уровня сигм процесса, над которым проводится работа. (Некоторые компании считают  это обязательным, некоторые - лишь рекомендуют.) Как мы уже отмечали в главе 2, уровень сигм весьма важен  для сравнения различных процессов  между собой, а также для соотнесения  их результатов с требованиями потребителя. Начальный уровень сигм можно  определить, подсчитывая первоначальные данные о дефектах или нежелательных  результатах процесса. 

  Шаг 3: анализ

  На  данном шаге команда DMAIC с головой  погружается в проблему и в  детали работы процесса. Если все идет как положено, она обнаруживает, в чем же была загвоздка. Стадия анализа как раз служит для обнаружения фундаментальной причины проблемы.

  Если  вдруг оказывается, что фундаментальная причина лежит на поверхности, анализ не представляет особых сложностей. Однако, как правило, фундаментальная причина запрятана глубоко, и, чтобы ее обнаружить, нужно перелопатить горы бумаги, изучить множество процессов, проанализировать, как сотрудники год от года выполняют свою работу (причем методы, как правило, известны только им самим). В этом случае команде, перед тем как она найдет ответ, нужно в течение нескольких недель или месяцев пользоваться различными инструментами генерации и проверки идей.

 

  Правильный  процесс решения проблем DMAIC предполагает рассмотрение множества разных причин, чтобы прошлый опыт и предубеждения  членов команды не смогли сильно повлиять на суждения. Многие причины проблем, которые следует рассмотреть, можно  сгруппировать в следующие категории:

  • Методы (methods): процедуры и технологии, используемые в работе.

  • Машины (machines): техника, например

  компьютеры, копиры и иное производственное оборудование, применяемое в процессе работы.

  • Материалы (materials): данные, инструкции, числа или факты, формы, файлы. Если они окажутся неправильными (дефектными), это повлияет на выход.

  • Меры (measures): процессы измерения различных параметров, а также результаты этих измерений.

  • Мать-природа (mother nature): элементы окружающей среды, от воды до экономических условий, которые определенно влияют на бизнес.

  • Люди (people): ключевой фактор, который определяет, какое влияние на бизнес окажут другие перечисленные элементы. (Перечисленные выше категории иногда называют «5М и 1Л» (по-английски — «5М and IP»)^*.

  Команда DMAIC сужает область поиска, применяя т.н. аналитический цикл (Analyze Cycle). Он начинается с объединения всех данных и результатов измерений. Опираясь на опыт, производят анализ процесса и выдвижение идей, или гипотез, относительно причин проблем. После этого команда занимается сбором дополнительных данных и доказательств, чтобы проверить, соответствуют ли они предположению о причине. Аналитический цикл - выдвижение и отбрасывание гипотез - продолжается до тех пор, пока не будет найдена фундаментальная причина, подтвержденная фактическими данными.

  На  стадии анализа проблемы весьма важно  пользоваться правильными инструментами. Конечно, может повезти, и сложные  инструменты не понадобятся. Но когда  причина хорошо запрятана, а связи  между проблемой и влияющими  на нее факторами весьма запутанны, для определения и проверки причины  могут потребоваться весьма сложные  статистические методы.  

  Шаг 4: совершенствование 

  Принятие  решения и действия - это то, за что многие пытаются браться с  самого начала проекта, пропуская другие шаги. (Мы слышали от людей такую фразу: «Мы привыкли действовать по схеме: увидел проблему - ликвидировал проблему!»)

  Действительно, привычка решать проблемы без разбирательства  настолько сильна, что приходится прилагать значительные усилия, чтобы  придерживаться всех шагов процесса DMAIC. Когда сотрудники увидят, насколько  важно задавать вопросы, проверять  предположения и использовать факты, - тогда они поймут, в чем реальное преимущество подхода «шесть сигм».

  Перед тем как начать разрабатывать  решения, многие команды возвращаются назад, к программе, вносят поправки в постановку проблемы и цель процесса, отражая тем самым влияние  обнаруженных фактов. В порядке вещей  заново согласовать ценность проекта  у «чемпиона». Основываясь на новом  понимании проблемы и процесса, команда  может внести изменения и в  область применения проекта. Скорректировав цели, самое время приниматься  за совершенствование - то есть за окончательное  планирование и движение к результатам.

  Удивительно, но это проще сказать, чем сделать. По-настоящему творческие решения, которые  могут ликвидировать причины  проблемы, а также окажутся приемлемыми  для сотрудников, не растут на деревьях. Когда же новые идеи появляются, их необходимо проверить, отточить и  только после этого - начать применять.

  Почему  же так сложно выработать свежие решения? Одна причина заключается в том, что члены команды, как правило, привыкли работать (и управлять) по-старому. Разрушить эту привычку весьма сложно.

  Другая  причина в том, что по-настоящему творческие решения - большая редкость.

  Подвергая сомнению предположения и применяя творческие методы, команда сдвигается с мертвой точки привычного мышления. Члены команды могут посмотреть, как работают другие команды в  этой и других организациях - что  даст возможность перенять «лучшие  методы» (best practices) их работы.

  После того как выдвинуто несколько  предположений, следует вернуться  назад и посмотреть на критерии, включая затраты и возможные  выгоды. С их помощью следует выбрать  самые лучшие варианты. Окончательное  решение (или серия решений) обязательно  должно быть утверждено «чемпионом», а  зачастую - всей командой лидеров.

  На  данном шаге «совершенствование» становится «реализацией». (Некоторые компании даже добавляют к процессу DMAIC еще одну букву I и называют его DMAIIC (I - от слова Implement, что означает реализацию, внедрение.)

  Реализация - это не просто «взял и сделал». Процесс реализации должен быть управляемым, а решения - подвергаться проверке. Обязательно следует начинать с  небольших, «пилотных» проектов перемен. Команда должна проанализировать потенциальные  проблемы, которые могут возникнуть в ходе реализации, и решить, как  можно их избежать и/или как ими  управлять. Перемены надо умело «продать»  сотрудникам, которые будут ими  затронуты. Нужно собрать данные, с помощью которых можно проследить и проверить влияние принятого  решения на организацию (а также  возможные побочные последствия  решения).

  Слишком сложно? К сожалению, обычно это так  и есть. Тем не менее видеть, как  собственные решения помогают ликвидировать  дефекты, уменьшать затраты и  улучшать обслуживание потребителей, - достойная награда за трудности.  

  Шаг 5: проверка (контроль)