Внедрение системы "6 Сигм" в условиях конкретного промышленного предприятия

  «МАСТЕР ЧЕРНОГО ПОЯСА»

  В большинстве организаций «мастер  черного пояса» обучает, наставляет или консультирует ведущие проекты  «черные пояса». В большинстве  случаев «мастер черного пояса» - серьезный эксперт в области  аналитических методов шести  сигм, имеющий опыт работы в науке  и технике или обладающий ученой степенью в области бизнеса.

  В некоторых компаниях «мастер  черного пояса» играет по большей  части роль агента перемен, который  помогает применять методы и решения  проектов «шесть сигм». «Мастер черного  пояса» может по совместительству обучать  другие «черные пояса», а также  членов групп. Наконец, его могут  привлекать к проектам, связанным  с шестью сигмами, - например, к проекту  по исследованию требований потребителей или по разработке показателей ключевых процессов.

  Некоторые «мастера черного пояса» - выходцы  из отделов качества. Однако все  чаще и чаще можно обнаружить, что  после работы в качестве «черного пояса» они находят свое призвание  и решают заняться совершенствованием деятельности организации. Конечно, чтобы  быть успешным «мастером черного  пояса», вы должны иметь соответствующие  навыки.

  Работая в качестве инструктора, «мастер  черного пояса» следит, чтобы «черный  пояс» и его команда были на правильном пути, хорошо выполняли  свою работу и проходили определенные «вехи», то есть ключевые задачи для  каждого шага процесса улучшения  в рамках проекта «шесть сигм». Зачастую «мастер черного пояса» дает советы и на личном примере показывает, как собирать данные, выполнять статистический анализ, осуществлять планирование эксперимента и общаться с ключевыми руководителями.

  Подобно большинству инструкторов, у «мастера черного пояса» в качестве учеников будет несколько «черных поясов». В большинстве компаний, которые  мы консультировали, «мастера черного  пояса» объединялись в «команду»  или в некое подобие сети, для  того чтобы давать друг другу советы и помогать находить возможности  и ситуации, обеспечивающие успех  программы «шесть сигм».

  Конечно, «черных поясов» больше, и их роль в проекте «шесть сигм» более  существенна. Но в деле поддержания  ориентации на перемены, на экономию затрат и повышение удовлетворенности  потребителя «мастер черного  пояса» незаменим. 

  «ЗЕЛЕНЫЙ ПОЯС»

  «Зеленый  пояс» также имеет навыки в  области шести сигм, и зачастую ничуть не хуже, чем «черный пояс». Но, хотя «зеленый пояс» является членом (или сменным лидером) команды  «шести сигм», он по-прежнему продолжает выполнять свою непосредственную работу. Некоторые компании, особенно GE, требовали, чтобы большинство их персонала было обучено на «зеленые пояса». Роль «зеленых поясов» - привносить в программу «шесть сигм» новые идеи и новые инструменты, интегрируя их в текущую деятельность. 

  «ЧЕМПИОН» И/ИЛИ СПОНСОР

  Для программы «шесть сигм» такие  названия должностей - в порядке  вещей. «Чемпион» - это один из исполнительных руководителей или ключевых менеджеров, который запускает и в дальнейшем поддерживает («спонсирует») проект, которым  руководит «черный пояс» или  команда.

  Наличие «чемпиона» или спонсора очень важно. Если они есть, это означает, что  за всю программу отвечает один, как правило, весьма высокопоставленный, менеджер. Другими словами, за все  результаты несет ответственность  конкретный руководитель среднего или  высшего звена, а не множество  низовых менеджеров.

  Часто «чемпион» или спонсор - член совета лидеров (Leadership Council) или «рулевого» комитета (steering committee) компании. Иногда спонсор может руководить одним или несколькими «чемпионами». В любом случае в обязанности «чемпиона» входит:

  • обеспечение соответствия проектов общим целям компании. Если это не так, «чемпион» должен показать верный путь;

  • информирование других членов команды  лидеров относительно состояния  проектов;

  • добывание (и даже «выпрашивание») необходимых  для команды ресурсов, таких как  время, деньги и помощь со стороны;

  • проведение анализов контрольных тестов;

  • разрешение конфликтов, обеспечение  взаимосвязи с другими проектами  «шесть сигм» и ликвидирование дублирования работ.

  К сожалению, «чемпиона»/спонсора обучают  и готовят наименее серьезно. Поэтому  данный сотрудник вполне может стать  одним из самых слабых звеньев  в программе «шесть сигм», особенно на ранних ее этапах. 

  ЛИДЕР РЕАЛИЗАЦИИ

  Эта роль может называться иначе: вице-президент  по шести сигмам, директор по сигмам, «большой босс». Этот человек дирижирует всем проектом «шесть сигм».

  Зачастую  он является вице-президентом корпорации, подчиняющимся непосредственно  исполнительному директору, президенту или иному высшему исполнительному  руководителю.

  Лидер реализации - это либо опытный профессионал в области совершенствования  деятельности или качества, либо уважаемый  руководитель, знающий организацию  вдоль и поперек и обладающий сильными лидерскими качествами и административными  способностями. Эта роль требует  большой самоотдачи и связана  с большой ответственностью и  высоким уровнем стресса. Хотя задачи ставятся краткосрочные, для их решения  нужно иметь стратегическое видение.

  Как и «черный пояс», лидер реализации редко долго играет эту роль. Через  несколько лет он обычно переходит  на другую управленческую или исполнительную позицию. Основная задача лидера реализации - распространять философию, культуру и инструменты шести сигм по всей организации, а также помогать фирме получать финансовую отдачу и создавать ценность для потребителей.

  Во  многом лидер реализации - это «честь и совесть» команды высших менеджеров. Он следит, чтобы программа «шесть сигм» всегда оставалась в числе  самых приоритетных в повестке дня. Кроме того, он - главный ответственный  за практическое выполнение планов реализации. 

  К ЧЕМУ ЭТО ВЕДЕТ

  Поскольку деятельность «черного пояса» и «мастера черного пояса» весьма специфична и  затрагивает множество технических  аспектов, их знания обычно подтверждаются каким-то документом (сертификатом), который выдается после тестирования и выполнения нескольких учебных проектов. Не существует никаких формальных или официальных правил, как проводить такую сертификацию. Поэтому здесь остается много свободы для маневров. В одних компаниях большое значение придается сертификации, в других же основной акцент делается на результаты.

  Новая роль в проекте «шесть сигм» может  одновременно будоражить и вызывать страх. Однако за многие годы мы встретили  очень мало людей, которые бы жалели о том, что взяли на себя эти 49

  новые и иногда непривычные обязанности. Большинство признает, что, хотя работа требовала усилий и затрат энергии, она была весьма захватывающей.

  Если  вы размышляете о том, какую роль вам придется играть в программе  «шесть сигм», вы можете попробовать  задать себе (а также другим сотрудникам) следующие вопросы:

  • Если моя новая роль потребует  уделять ей все рабочее время, как долго мне придется ее выполнять? Что будет дальше, когда я выполню  свои обязанности?

  • Кто будет моим боссом?

  • Как будет оцениваться моя  работа? Какую выгоду я смогу получить?

  • Если я буду совмещать эту роль со своей основной работой, как будет  выделяться время на нее?

  • Какое тестирование и сертификацию мне придется пройти? К какому сроку?

  • Как отреагирует организация  на мою работу в команде? Будет  ли она считаться такой же важной, как и моя «постоянная» работа?

  Ответы  на эти и другие вопросы будут  зависеть от того, каким путем пойдет организация. Как мы уже отметили, способность адаптировать шесть  сигм к различным потребностям бизнеса - одна из причин, влияющих на то, принесут ли перемены успех и финансовую отдачу. 

  МОДЕЛЬ  РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ DMAIC

1. Оценка проблемы. Работая по DMAIC, вы не просто предполагаете, что понимаете, в чем состоит проблема; вы должны доказать (подтвердить) это фактами.

2. Ориентация на потребителя. Никогда не следует забывать про внешнего потребителя, даже тогда, когда вы просто пытаетесь снизить затраты процесса.

3. Подтверждение фундаментальной причины фактами. Раньше, если команда решала, что нашла фундаментальную причину проблемы, этого было вполне достаточно. Теперь же (в мире шести сигм) нужно подкрепить это решение фактами и данными.

4. Разрушение старых привычек. Решения, которые принимаются в ходе проекта DMAIC, не должны повторять старые подходы или же вести к небольшим поправкам. Решения должны быть творческими, а результаты - реальными.

5. Управление рисками. Проверка и совершенствование решений, ликвидация «багов» - важная часть работы в системе «шесть сигм». К тому же это крайне полезно для личного опыта.

6. Измерение результатов. Как мы уже отмечали, довести решение до конца означает на фактах убедиться в его результативности.

7. Поддержание перемен. Даже лучшее решение и «лучший опыт» (best practice), найденные командой DMAIC, быстро сойдут на нет, если позволить им жить своей жизнью. Следить за тем, чтобы результаты получились устойчивыми, - завершающий шаг процесса решения проблем.

Конечно, данные семь пунктов не исчерпывают всех преимуществ DMAIC, но они - самые важные. После того как мы рассмотрим процесс DMAIC шаг за шагом, вы сами поймете, как  он работает. 

  Шаг 1: определение  (постановка) проблемы

  Первый  шаг в процессе зачастую представляет наибольшую трудность для команды, так как приходится отвечать на множество  вопросов. Над чем мы работаем? Почему мы работаем именно над этой проблемой? Кто потребитель? Каковы его требования? Как работа выполняется сейчас? Каковы будут выгоды от совершенствования?

  Подобные  вопросы весьма важны для развития нового стиля делового мышления. Они  стимулируют применение новых оригинальных методов анализа проблем бизнеса, которые в прошлом зачастую игнорировались. После того как получены хотя бы предварительные ответы на эти вопросы, можно начинать разрабатывать программу DMAIC.

  Каждая  компания разрабатывает свою программу. Тем не менее обычно она включает следующие разделы:

  1. Бизнес-кейс. Почему решено работать именно над этой проблемой?

  2. Постановка цели, проблемы (возможности). Какую конкретную проблему мы собираемся решать? Каких результатов хотим добиться?

  3. Ограничения/допущения. Какие ограничения наложены на проект или на наличие ресурсов?

  4. Область применения. Какая часть процесса (какой объем проблем) будет рассматриваться?

  5. Участники и их роли. Кто члены команды? Кто «чемпион»? Кто остальные заинтересованные лица?

  6. Предварительный план. Когда будет завершена каждая стадия (D, М, А, I, С)?

  Данный  план нацелен на то, чтобы определить и направить проект в определенную сторону, прояснить, каких результатов  мы добиваемся, подтвердить ценность проекта для бизнеса, определить его границы и ресурсы, которыми располагает команда, помочь команде  сообщить эти цели и планы другим. Данная программа - первый и зачастую самый важный документ, который, прежде чем двигаться дальше, следует  подписать у «чемпиона».

  Следующая важная задача команды - понять, что  самый важный участник в любом  процессе - это потребитель. Потребитель  может быть как внутренним (наш  сотрудник) или внешним (тот, кто  платит деньги). Члены команды совместно  с «черным поясом» должны решить, чего хотят наши потребители, особенно внешние. Ведь от того, будут ли они  у нас покупать, зависит наш  доход, рост бизнеса и все остальное.