Внедрение системы "6 Сигм" в условиях конкретного промышленного предприятия

    Мы  пользуемся показателем «сигма»  для того, чтобы увидеть, насколько  хорошо или плохо выполняется  процесс, а также для выработки  единого критерия качества процессов. В таблице 2.1 приведены уровни сигм и соответствующие им числа дефектов на миллион возможностей.

    Даже  если вашему процессу потребуется немало времени для того, чтобы произвести миллион изделий или выполнить  миллион задач, не беспокойтесь! Данный показатель говорит только о том, что было бы, если бы вы сделали это!

     

    Цель.

    Когда бизнес игнорирует важные требования клиентов, возникают дефекты, претензии  и затраты. Больше дефектов - больше затрат на их исправление, не считая риска  потери клиентов. В идеале любая  компания хочет избежать всех дефектов, а с ними - роста затрат и падения  удовлетворенности потребителей.

    Но  если у вас много потребителей, некоторые дефекты непременно останутся  незамеченными, верно? Проблема в том, что даже низкий процент дефектов может привести к недовольству многих потребителей. Если ваша компания, обрабатывая  в месяц 250 000 счетов по кредитным  карточкам, работала бы с точностью 99,38% (четыре сигмы), вы бы имели около 1550 недовольных клиентов ежемесячно. (Как вам перспектива обзвонить  их всех и лично принести извинения?)

    Помните, что точность - только одно требование. Если доставка счетов вовремя - другой ключевой показатель, а вы находитесь на том же самом уровне (99,38%, или  четыре сигмы), вы имеете еще 1550 дефектов каждый месяц (запоздавшие счета).

    Поэтому, хотя точность выставления счетов в 99,38% звучит неплохо, для тех клиентов, которые сталкиваются с этими  дефектами, это не так уж и хорошо (3000 или больше дефектов в нашем  случае). 

    Таблица 2.1. Уровень сигм и качество

 

   Цель  концепции - помочь людям и процессам  ставить высокие цели в области  достижения бездефектности продуктов  и услуг. Понятие «ноль дефектов»  здесь не работает. Концепция «шесть сигм» признает, что даже в безупречных  процессах или прекрасных продуктах  всегда есть некоторая возможность  появления дефектов. Но если работать на уровне качества в 99,9997% (то есть шести  сигм), дефекты во многих процессах  и продуктах будут практически  отсутствовать.

   Эффект  достижения шести сигм наиболее просто увидеть, сравнивая качество процессов  нашего бизнеса по доставке пиццы  с качеством процесса, работающего  на уровне 99% (таблица 2.2). Как вы можете видеть, затраты от работы на уровне «только» 99% качества могут значительно  повлиять на весь итог деятельности.

   Цель  концепции «шесть сигм» кажется  особенно амбициозной, если вспомнить, что перед началом работы по шести сигмам многие бизнес-процессы находились на уровне одной, двух и трех сигм - особенно в сфере администрирования и предоставления нематериальных услуг. Это означает, что на миллион возможностей возникало от 66 000 до 700 000 ошибок! Действительно, для людей бывает настоящим ударом увидеть, насколько неэффективны их процессы и некачественны их продукты. 

   Таблица 2.2. Качество процессов по доставке пиццы

 

   В прошлом бизнес мог бы продолжать работать с таким высоким уровнем  дефектов. Но, определенно, это не рецепт долгосрочного успеха. Исследования подсказывают, что, когда покупатели на себе чувствуют негативное воздействие  дефектных изделий и процессов, они не сидят сложа руки в депрессии, они действуют! Ниже приводятся факты, касающиеся волнообразного эффекта, который влекут за собой процессы с низким уровнем сигм.

• Неудовлетворенный  потребитель сообщает о своем  неудачном опыте девяти-десяти другим людям.

• Тот  же самый потребитель расскажет  о проблеме только пятерым, если она  будет успешно решена.

• 31% потребителей, сталкивающихся с проблемами сервиса, никогда не регистрируют свои жалобы, потому что это «слишком сложно», потому что отсутствует  простой канал обратной связи  или они полагают, что это никого не волнует.

• Из этого 31% только 9% в дальнейшем будут  иметь дело с данной компанией.

   Короче  говоря, дефекты могут привести к  потере клиентов. Неудовлетворенные  клиенты сообщают об этом другим, что  делает улучшение качества еще более  затруднительным. Поскольку потребители  становятся все более и более  требовательными и нетерпеливыми, высокий уровень дефектов ведет  компанию к серьезному риску.

   Когда вы поднимаете знамя шести сигм, этим вы, в сущности, декларируете следующее: «Мы хотим, чтобы максимальное число  видов деятельности, связанных с  потребителями, а также качество работы наших продуктов как можно  сильнее приблизились к уровню шести  сигм». Поскольку достичь 3-4 дефектов на миллион достаточно сложно, более непосредственной задачей может стать, скажем, достижение уровня двух-трех сигм. Это также неплохо: уровень дефектов с более чем 300 000 изделий на миллион уменьшится менее чем до 70 000 на миллион.

   Компании  выгодно иметь довольных потребителей. Пятипроцентный рост числа постоянных клиентов^* ведет кувеличению прибыли более чем на 25%. Считается, что вследствие неэффективных, неправильных процессов компании теряют от 15 до 20% доходов ежегодно. Есть мнение, что эта цифра даже выше. Шесть сигм - это цель, применимая как к продуктам, так и к услугам. Через реализацию ряда тактических задач концепция «шесть сигм» стремится к долгосрочным стратегическим результатам. 

   Система менеджмента.

   Существенным  различием между концепцией «шесть сигм» и внешне похожими программами  прошлых лет является степень  вовлечения менеджмента в регулярный мониторинг результатов и достижений проекта. Когда Джек Уэлч представил программу «шесть сигм» в GE, он сказал старшим исполнительным руководителям, что 40% от их ежегодных премий будут основываться на их участии в программе «шесть сигм» и на ее успехе.

   Эти слова сконцентрировали их внимание на скорейшей реализации системы  «шесть сигм» в своих подразделениях. GE активно стимулировала тренинги. На больших семинарах были обучены  тысячи команд. Одновременно руководители со всей GE принимали участие в  тренингах по программе «шесть сигм», которые продолжались несколько  дней, а иногда и недель.

   Но  само по себе обучение - еще не система  менеджмента. Система менеджмента  включает в себя как отчеты по результатам, так и постоянный анализ с целью  поддержания этих результатов. При  наличии отчетности и регулярного  анализа менеджеры могут использовать шесть сигм в качестве руководства  для управления своим бизнесом.

   Пример  компании Starwood Hotels, владеющей и управляющей  такими высококлассными отелями, как Westin, Sheraton, а также несколькими  другими роскошными курортными отелями, показывает, как концепция «шесть сигм» проникла в менеджмент. В Starwood Hotels, где была запущена первая в гостиничном  бизнесе программа «шесть сигм», менеджеры всех уровней отчитываются по следующим показателям:

• удовлетворенность  потребителей;

• результаты ключевых процессов;

• системы  показателей деятельности компании;

• отчеты о прибылях и убытках;

• отношение  сотрудников.

   Эти показатели - обратная связь о качестве работы отдельных отелей и региональных представительств компании.

Регулярно проводя совещания, менеджеры анализируют  ключевые показатели деятельности своих  отелей и в зависимости от результатов  запускают новые проекты «шесть сигм», нацеленные на их совершенствование. Например, если наблюдается рост претензий  посетителей отеля, его менеджеры  собирают команду «шести сигм» для  обнаружения причин и разработки корректирующих воздействий. Кроме  того, хорошее решение, найденное  в одном отеле, может быть сообщено другим и принято ими в качестве лучшего (best practice), в результате чего улучшается обслуживание

   посетителей и в других отелях сети Starwood. Конечный итог — сделать шесть сигм средством  решения критичных вопросов бизнеса, а также способом интегрирования проактивного (proactive) менеджмента и  ориентации на потребителя в повседневную практику бизнеса.

   Не  высшие руководители «владеют» системой менеджмента «шесть сигм» (хотя их роль весьма важна), и не средний уровень  управления руководит ею (хотя его  участие обязательно). Идеи, решения, «находки» процесса и улучшения, которые есть результат реализации системы «шесть сигм», реализуются на «переднем крае» организации. Компании, занявшиеся системой «шесть сигм», стремятся делегировать как можно больше ответственности людям, работающим непосредственно с потребителями.

   Короче  говоря, шесть сигм - система, соединяющая  в себе сильное лидерство, энергию  коллектива и всеобщее участие. Кроме  того, выгода от шести сигм лежит  не только в области финансов. Сотрудники всех уровней компании, реализующей  концепцию «шесть сигм», обнаруживают, что лучшее понимание потребителей, более прозрачные процессы, разумные показатели деятельности и мощные инструменты  улучшения делают их работу более  эффективной, менее хаотичной и  зачастую - более интересной.

    

  «ЧЕРНЫЙ ПОЯС»

  По  большому счету, «черный пояс» - самая  важная фигура в шести сигмах. «Черный  пояс» - сотрудник, все свое рабочее  время уделяющий поиску интересных возможностей и получению результатов. «Черный пояс» руководит, вдохновляет, управляет, наделяет полномочиями, обучает и «опекает» коллег, становясь по ходу дела экспертом в инструментах оценки и устранения проблем или в разработке процессов или продуктов.

  Обычно  «черные пояса» работают бок о бок с командой, отвечающей за определенный проект. Они прежде всего отвечают за то, чтобы проект был запущен, чтобы у членов команды было достаточно уверенности, чтобы проводилось надлежащее обучение, в котором они также играют немалую роль. Они управляют групповой динамикой и следят за продвижением проекта к успешному финалу.

  Без сильного и неутомимого «черного пояса» команда «шести сигм» редко  работает эффективно. «Черный пояс»  должен иметь множество навыков, включая достаточный опыт решения  проблем, сбора и анализа данных. У него должны быть: управленческая смекалка, лидерские качества, опыт преподавания и администрирования. Кроме того, «черный пояс» должен быть сторонником концепции управления проектами , то есть науки и искусства достижения результатов при помощи других людей.

  «Черные пояса», многие из которых привлекаются из среднего управленческого звена  или подающих надежды высших менеджеров, обычно работают в этом качестве от 18 месяцев до двух лет, успевая за это время выполнить от четырех  до восьми проектов и/или особых заданий. Большинство компаний рассматривают  звание «черный пояс» как трамплин для реализации других своих возможностей, включая продвижение по службе и  премирование. Лишь некоторые из «черных  поясов» любят свою текущую работу. Поэтому они с удовольствием  хватаются за новые перспективы, которые им дает работа в проекте  «шесть сигм».