Так же сильной угрозой является давление со стороны администрации города. Угрозы повышения налогового бремени, рост цен на топливо и запчасти относят к объективным изменениям внешней среды, на которые повлиять не представляется возможным. В тоже время такого рода угрозы нельзя сбрасывать со счетов, принимая во внимание высокую зависимость  бизнеса от конъюктурных колебаний.

      В ходе анализа внутренней среды были выявлены следующие сильные стороны ООО «Триада»: удовлетворение запросов клиентов, диверсификация, гибкость управления, мотивирующая оплата труда.

      Проведенный опрос подтвердил, что ООО «Триада» прежде всего ориентируется на своих клиентов, осуществляя движение по наиболее загруженным маршрутам, предоставляя возможность остановок; а высокая мобильность автотранспорта с меньшим количеством  груза позволяет развивать высокую скорость и увеличивать количество рейсов в промежуток времени, так что клиентам не приходится долго ждать груза.

      Способность к диверсификации присуща в основном малым и средним предприятиям, так как из-за небольших масштабов  производства им легче перестраиваться, перераспределять ресурсы в иную область деятельности. В условиях жесткой конкуренции диверсификация является огромным стратегическим преимуществом, и ООО «Триада» эффективно его использует.

      Гибкость  управления в ООО «Триада» обеспечивает дивизиональная организационная структура и сосредоточение всех управленческих решений на уровне директора, что возможно только при небольших размерах организации.

      Наряду  с сильными сторонами в любой  организации существуют и слабые стороны.

      Одной из слабых сторон ООО «Триада» можно  назвать нехватку свободных финансовых ресурсов на развитие предприятия, в частности на приобретение новых основных средств, инновационную деятельность и другое.

      Слабой  стороной предприятия также является пассивная политика управления персоналом. Упускается из внимания моральная составляющая мотивации труда. При управлении персоналом следует помнить, что ошибка, сделанная в начале, проявляется в виде серьезной проблемы в конце.

      В заключении следует отметить, что  ООО «Триада» обладает определенными конкурентными преимуществами, позволяющими ему эффективно хозяйствовать и выживать в долгосрочном периоде.

      2.1. Формирование конкурентной  стратегии

 

      Первым  этапом формирования стратегии является постановка целей.

      В качестве генеральной цели принято  достижение стабильного развития в долгосрочной перспективе. Далее по иерархии цели разделяются на функциональные системы, взаимосвязанные между собой: общий менеджмент и персонал.

      Цели  системы «менеджмент» направлены на достижение желаемых результатов. В качестве наиболее приоритетных целей выделены:

      - создание положительного имиджа;

      - увеличение доли рынка.

      Эти цели взаимосвязаны между собой. Создание положительного имиджа повлечет за собой увеличение доли рынка, так  как потенциальные клиенты не только будут узнавать предприятие, оказывающее им услуги, но и будут отдавать предпочтение именно этому предприятию.

      Цели  системы «персонал» направлены на работу с трудовым коллективом. Здесь можно выделить:

      - повышение заинтересованности персонала  в решении общих задач;

      - создание единого сплоченного коллектива.

      С экономической точки зрения люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Но нельзя забывать, что существует и моральный фактор. Таким образом, опорными точками стратегии управления персонала в современных условиях становится:

      - мотивация;

      - обучение, аттестация;

      - профессиональное развитие.

      Отсюда  вытекают следующие подцели в  системе «персонал»:

      - развитие организационной культуры  – поможет сплотить коллектив, повысит общую заинтересованность в труде, улучшит моральный климат коллектива, будет способствовать повышению качества обслуживания;

      - аттестация, повышение квалификации, набор и обучение учеников  – обеспечит предприятие квалифицированными кадрами, повысит безопасность пассажирских перевозок;

      - создание эффективной системы  оплаты труда, материального и  нематериального стимулирования – повысит общую заинтересованность в труде, уменьшит текучесть кадров, повысит отдачу труда.

      Перечисленные выше подцели системы «персонал» обеспечивают достижение целей и подцелей системы «менеджмент»:

      - повышение качества обслуживания;

      - повышение безопасности транспорта;

      - улучшение эксплутационных качеств  автотранспорта.

      Стратегия управления персоналом может быть как  подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней. В данном конкретном случае стратегия управления персоналом подчиняется общей стратегии организации.

      Для реализации перечисленных целей  разрабатывается план мероприятий  и составляется смета расходов по каждому мероприятию и по проекту в целом (таблица 1).

      Таблица 1 – План мероприятий для повышения  конкурентных преимуществ ООО «Триада» 

 

      Предлагаемые  мероприятия условно разделены на три группы:

      - управление персоналом;

      - разработка бренда;

      - технические.

      Для повышения безопасности проезда, вводится ежегодная аттестация. Аттестация –  один из самых распространенных элементов  кадровой работы. Суть его заключается  в необходимости соотнесения степени владения работником его профессиональными знаниями и навыками, уровня развития его профессионально-важных личностных качеств с теми требованиями, которые предъявляет ему характер работы. Важно, чтобы аттестация воспринималась не как самоцель, а как этап в деятельности по совершенствованию кадрового потенциала и источник получения ценной информации. Предлагается применять динамический подход к процедуре аттестации. Основными параметрами динамического подхода является:

• в качестве методов изучения деятельности используется интервью, групповое обсуждение с экспертами;
• оценивается по возможности будущая, перспективная  степень эффективности деятельности;
• приглашаются эксперты в области выделенных параметров оценки персонала;
• широко используется моделирование типичных и новых ситуаций, для оценки личностного потенциала;
• персонал активно участвует в разработке оценочных процедур.

 

      Следующая группа мер связана с разработкой  бренда ООО «Триада». Эти меры направлены, прежде всего, на создание положительного имиджа предприятия и относятся к подсистеме маркетинга. Однако они также тесно связаны с управлением персоналом: если работники не будут поддерживать бренд, то все усилия будут потрачены напрасно. Прежде всего, следует привлечь работников к разработке бренда, применяя коллективное обсуждение и рассматривая индивидуальные письменные заявки.

      По  результатам проведенного опроса видно, что ООО «Триада» необходимо уделять  особое внимание техническому состоянию  автопарка. Известно, что в основном ремонтные работы выполняются силами самих водителей, которые не имеют соответствующей подготовки и квалификации. Поэтому необходимо создание ремонтной бригады из квалифицированных специалистов. Для получения большей отдачи от их труда следует ввести для них зависимость заработной платы от выручки, таким образом, рабочие бригады будут заинтересованы в своевременном и качественном ремонте и исключении простоев. 
 

       

    3. Анализ и оценка  финансово-экономической деятельности предприятия ООО «Триада» за 2009 год. 

    3.1. Анализ и оценка  имущественного положения  предприятия ООО  «Триада». 

    Анализ  финансового состояния  предприятия  ООО «Триада» проведем на  основании бухгалтерских балансов за 2008 – 2009 годы. Для исследования структуры и динамики финансового состояния предприятия построим  сравнительный  аналитический баланс за 2008г, который дает наиболее полную информацию о финансовом состоянии предприятия (см. приложение 3, табл. 1).

      Сравнительный аналитический баланс получен из исходного баланса путем дополнения его показателями  структуры, динамики и структурной динамики вложений и источников средств предприятия за 2008год.

    Анализируя  данные по сравнительному балансу можно  сделать вывод, что прирост имущества анализируемого предприятия за 2008 год увеличился на 7103 тыс. руб. и составил к концу года 17785 тыс. руб. Данное изменение на 89% обусловлено увеличением основных средств и вложений и на 11%  - увеличением оборотных средств. К концу года удельный вес основных средств и вложений в имущество увеличился на 24%, и составил 52%, а удельный вес оборотных уменьшился на 24% и составил 48%. Понизился к концу года удельный вес денежных средств с 2% до 1% на конец года. Удельный вес дебиторской задолженности  изменился на 1%. Увеличение имущества предприятия к концу  2008 года  на 7103 тыс. руб.  было обеспечено ростом собственных средств всего на 5%, а на 95% покрывалось увеличением краткосрочных обязательств предприятия. Одновременно удельный вес собственных средств в имуществе предприятия к концу года понизился на 7% и составил 15%, тогда как доля заемных средств повысилась на 19% и составила 25% к концу 2008года против 6% - на начало года. Доля кредиторской задолженности понизилась на конец 2008года на 12% и составила 60% против 72% - на начало года.

    Таким образом, мы видим, что структура баланса за  2008год претерпела изменения в сторону резкого увеличения иммобилизованных  (основных) средств и понижения оборотных (более мобильных) средств в общей стоимости имущества.

    Темп  прироста иммобилизованных средств составил 211%, темп прироста оборотных средств  10%. При этом темп прироста собственных источников составил всего 15% при темпе роста краткосрочных обязательств   81%.

    Собственный оборотный капитал на начало года имел отрицательное значение (-) 621 тыс. руб.(стр 490-190),  на конец 2081года недостаток собственных оборотных средств составил в сумме (-) 6553 тыс. руб(стр490-190). Это вызвано тем , что прирост внеоборотных активов не покрывался приростом собственного капитала, формировался за счет краткосрочных заемных средств, что является негативны фактором, т.к. повысилась зависимость предприятия от привлеченных источников краткосрочного характера.