Управление затратами

    Вопрос 12. Понятия мест возникновения затрат, центров затрат и ответственности.

    Организационную структуру современной компании можно определить как совокупность линий ответственности внутри организации. Линии ответственности — это линии, показывающие направление движения информации. В этих условиях организационная структура представляет собой пирамиду, где нижние уровни менеджеров подотчетны верхним уровням. Следует отметить, что с недавних пор у крупных компании появилась тенденция к организации своей структуры не по традиционному функциональному признаку (маркетинг, финансы, снабжение, производство, сбыт и т.д.), а по линиям продукции, каждая из которых группируется вокруг производства определенного типа продуктов или услуг и включает в себя необходимые функциональные службы. Эта тенденции обособила понятие сегмента бизнеса как части организации, работающей на внешнего потребителя или представляющей относительно самостоятельное направление, применительно к которому могут быть отделены от организации в целом  активы, результаты операций по основной и прочей деятельности в целях финансовой отчетности.

    Другими часто используемыми терминами  применительно к структурным единицам компании являются "отделения", "филиалы" (внутренние единицы самого высокого уровня) и "подразделения" (единицы более низкого уровня). Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего места каждого подразделения (сегмента, отделения) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. При этом обобщающим понятием становится "центр ответственности". В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Как следствие, учетная система, которая в рамках такой структуры обеспечивает регистрацию, отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах и позволяет оценить деятельность конкретных менеджеров, превращается в систему учета по центрам ответственности.

    Центр ответственности — это сегмент организации, по которой целесообразно аккумулировать учетную информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.

    Концепцию учета по центрам ответственности впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость организации такой системы учета, в 1952 г. он писал, что учет по центрам ответственности — это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. С именем Дж. Хиггинса также связано знаменитое его правило:

    Каждую  структурную единицу предприятия  обременяют те, и только те расходы  или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.

    Центр ответственности — это часть управленческой системы организации, по которой контролируются как произведенные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности несет ответственность за процесс формирования этих показателей.

    Центр ответственности представляет собой  часть системы управления предприятием и, как любая система, имеет вход и выход. Вход — это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция (услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть оценена с точки зрения эффективности его функционирования.

    Цель  учета по центрам ответственности  состоит в обобщении данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

    С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

    менеджеры центра ответственности должны принимать  участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

    Центры  ответственности исходя из объема полномочий и ответственности необходимо подразделять на центры затрат, продаж, прибыли и инвестиций.

    Центр затрат — это часть управленческой системы организации, руководитель которой отвечает только за затраты (например, производственный участок, производственный цех, конструкторское бюро и др.). В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

    Центры  затрат, в свою очередь, необходимо подразделять на центры регулируемых и произвольных затрат.

    Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы: продукции и т.д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

    Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, лаборатория химико-технического контроля и т.д.

    Разновидностью центра ответственности является центр продаж — часть управленческой системы организации, руководитель которой отвечает только за выручку от продажи продукции и за затраты, связанные с ее опытом, например подразделению маркетинго-сбытовой деятельности организации. Деятельность таких центров оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж в натуральной и стоимостном выражении, а также величине сбытовых расходов.

    Организация производственного учета по центрам  ответственности показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым конкретным центром ответственности. В этих условиях особую значимость приобретает создание в рамках центров ответственности центров прибыли. 

    Вопрос 13. Сущность системы «Директ-костинг».

    В условиях развивающихся рыночных отношений  эффективное управление коммерческой деятельностью организации зависит  от уровня ее информационного обеспечения. Весь мировой опыт свидетельствует об эффективности использования маржинального метода бухгалтерского учета – системы учета «Директ-костинг», в основе которой лежит исчисление сокращенной себестоимости продукции и определение маржинального дохода.

    Современный "Директ-костинг" имеет два варианта:

    Обобщенно сущность системы "Директ-костинг" состоит в подразделении затрат на постоянные и переменные их составляющие в зависимости от изменения объема производства, причем себестоимость продукции планируется и учитывается только в части переменных затрат. Разница между выручкой от продажи продукции и переменными затратами представляет собой маржинальный доход. При этой системе постоянные расходы в расчет себестоимости продукции не включают и списывают непосредственно на уменьшение прибыли предприятия.

    Схема построения отчетов о прибылях и  убытках при системе "Директ-костинг" в наиболее общем виде представлена в табл. 7.5.

    Анализируя  таблицу, можно прийти к выводу, что для системы учета "Директ-костинг" характерны такие черты:

    - постоянная направленность учета в первую очередь на определение промежуточного результата маржинального дохода;

    - учет продукции только в разрезе  переменных затрат и определение  ее производственной себестоимости;

    - учет постоянных затрат в целом  по предприятию и их отнесение  на уменьшение операционной прибыли  для определения конечного финансового  результата;

    - определение маржинального дохода  как базы процесса оперативного  управления ценами и ценообразованием;

    - определение взаимосвязи и взаимозависимости  между объемом продажи, себестоимостью  и прибылью;

    - установление точки безубыточности, при которой величина выручки  от продаж продукции равняется  ее полной себестоимости.

    Основные  преимущества системы учета "Директ-костинг":

    1) упрощение и точность исчисления себестоимости продукции, так как себестоимость планируется и учитывается в части только производственных затрат;

    2) отсутствие процедур по составлению  сложных расчетов для условного  распределения постоянных затрат между видами продукции. Их в состав себестоимости не включают и списывают непосредственно на уменьшение финансового результата.

    3) возможность определения порога  рентабельности (точки безубыточности, порогового объема продаж), запаса  прочности предприятия и нижней границы цены продукции или заказа.

         4)Возможность проведения сравнительного анализа рентабельности различных видов продукции.

    5)Возможность определения оптимальной программы выпуска и реализации продукции.

    6)Возможность выбора между собственным производством продукции или услуг и их закупкой на стороне.

    Директ-костинг  позволяет руководству заострить  внимание на изменении маржинального  дохода как по предприятию в целом, так и по различным изделиям: выявить  продукцию с большой рентабельностью, чтобы перейти в основном на ее выпуск, так как разница между продажной ценой и суммой переменных затрат не скрывается в результате списания постоянных затрат на себестоимость отдельных изделий. Система обеспечивает возможность быстрого реагирования производства в ответ на меняющиеся условия рынка. Она также становится составной частью маркетинга — системы управления предприятием в условиях рынка и свободной конкуренции.