Управление качеством набора персонала на ООО «Сантино»

Организационно участники ОДИ  разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь  разбиваются на подгруппы), группы экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2 – 3 часа отводится  на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5- 10 минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия. Обязательная процедура (1 час) – рефлексивный анализ ситуации, то есть разбор того, что происходит на игре.

После завершения ОДИ начинается «предвыборная  кампания», в процессе которой претенденты-финалисты  выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Метод ситуационного  моделирования

Это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально – экономической, политической нестабильности.

Процедуры конкурса конструируются применительно  к задаче отбора.

Решение задачи по выбору процедур основываются на избранной парадигме конкурса. В зависимости от сочетания управленческих форм и их удельного веса в организационной культуре предприятия вырабатываются рекомендации разработчикам конкурса по использованию тех или иных процедур. Один из возможных методов определения удельного веса управленческих форм – экспертная оценка организационной культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляется в виде диаграммы – круга. Проще говоря, моделируется ситуация, в которой предстоит действовать будущему руководителю, и определяются требования к нему.

Целесообразность использования  конкретных методов (или их сочетания) производится в соответствии с двумя  принципами: адекватностью конкурсных процедур сложившейся ситуации имеющимся  ресурсам и целям организаторов  конкурса; сочетаемостью конкурсных процедур между собой с учетом избранных парадигм проведения конкурса.

Менеджер по подбору персонала при найме выполняет следующие задачи:

• грамотно принять заказ у руководителя подразделения, оценив, кто именно ему нужен;
• обеспечить приток кандидатов;
• отобрать из них именно тех, кто максимально подходит для работы на данном рабочем месте.

Для обеспечения повышения качества предварительного отбора руководству  кадровой службы необходимо четко определить:

• что следует поручать менеджеру по найму персонала;
• что не следует поручать менеджеру по найму персонала.
• в систему подготовки к интервью входит:
• составление презентационного текста;
• постановка целей;
• выбор методов;
• качественная организация интервью.

В результате проведения интервью принимаются  следующие решения:

• фиксирование результатов (принципы, методика);
• может ли быть решение кроме «да» и «нет»;
• формирование и согласование предложения.

В процессе отбора персонала в рамках найма происходит распределение  ролей между линейными менеджерами  и службой персонала, т.к. оценить в полной мере профессиональные качества претендентов менеджер по персоналу не может. [4] 

Общая схема найма персонала  двуедина. С одной стороны, должно учитываться, что предлагает  рынок  труда (специалисты, их возможности), компетенции  специалистов. На этой основе должна быть построена иерархия кадров. С другой стороны надо работать и внутри предприятия: набор должностей, их характеристики, описание (они могут как создаваться, так и дорабатываться). Следовательно, это создает иерархию потребностей кадров.

Именно на этом этапе происходит определение соответствия кандидатов и потребностей предприятия.

Процесс найма важен на каждом предприятии, но особенно на предприятиях, являющихся представителями малого бизнеса. Так  как там процесс функционирования начинается именно с этого момента. Можно выделить 2 основных вопроса в этой теме.

- где искать потенциальных работников;

- как известить о будущих  рабочих местах?

 

Источники найма персонала

Внутренние источники персонала  — это люди, работающие в организации. Считается, что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанность работников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.). [5]

Методы набора персонала из внутреннего  источника разнообразны, среди них  можно выделить следующие:

1. Внутренний конкурс. В некоторых  организациях к внутреннему конкурсу  обращаются: при сокращении штатов; при перераспределении персонала; при перемещении персонала. При объявлении внутреннего конкурса кадровая служба рассылает по подразделениям информацию об имеющихся вакансиях, извещает об этом всех работников.

2. Совмещение профессий. Этот  метод целесообразно использовать, если объем работ небольшой или исполнитель требуется на время, например, когда другой сотрудник находится в отпуске. В российских производственных организациях в последнее время достаточно часто встречается совмещение должностей собственными специалистами организации. Так мастер одного производственного участка как правило одновременно выполняет обязанности другого мастера. Это позволяет ему получать приработок в условиях низких ставок заработной платы. Так же примером совмещения профессий будет являться выполнение работы на должности декана факультета ВУЗа и занятие должности доцента и профессора на какой-либо кафедре данного учебного заведения этого же вуза, или ведение учебных занятий параллельно на двух кафедрах.

3. Ротация кадров. Ротация представляет собой перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации. Ротация кадров может иметь целью повышение в должности с расширением полномочий и круга должностных обязанностей; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю или специалисту более сложных задач, без повышения в должности, но с увеличением заработной платы; смену задач и обязанностей в связи с переводом на равноценную должность без повышения в должности и заработной плате.

4. Способом замещения вакантных  мест может являться также  сверхурочная работа. Преимущество  сверхурочной работы состоит  в том, что не возникают затраты  на подбор и поиск нового  персонала. Однако сверхурочная  работа ограничивается требованиями Трудового кодекса Российской Федерации, согласно которым сверхурочные работы не должны превышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год.

К внешним источникам подбора персонала  относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

Выделяют следующие способы  формирования персонала из внешних  источников.

Центры занятости. Многие фирмы  и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Кадровые агентства. Многие менеджеры  по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации, знакомые, родственники. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта. [6] 

И внешние, и внутренние источники  привлечения кандидатов имеют свои преимущества и недостатки. Приведем некоторые из них в сводной таблице 2.1.

Данные, представленные в таблице 2.1, показывают, что использование  внутренних источников для привлечения  кандидатов на замещение вакантных  должностей повышает мотивацию труда персонала, предоставляет им возможности для продвижения по службе, улучшает морально-психологический климат в коллективе, но полностью не удовлетворяет потребности в кадрах и не способствует интенсивности производства. В свою очередь, внешние источники полностью удовлетворяют потребность в персонале, дают новые импульсы для развития организации, но не способствуют социальной сплоченности членов коллектива.

 

Таблица 2.1 – Преимущества и недостатки внешних и внутренних  источников привлечения персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
	Ускорение карьерного роста  собственных сотрудников	Ограниченные возможности  в подборе персонала
	Повышение причастности к организации	Возможность возникновения  конфликтных ситуаций между сотрудниками компании в процессе конкурсного отбора
	Улучшение социально- психологического климата в коллективе	Возможность возникновения  неформальных отношений - "семейственности" при решении деловых вопросов между бывшими коллегами
Внутренние	Сохранение уровня заработной платы	Снижение производительности труда работников, не занявших вакантную должность
	Снижение затрат на подбор, наем, адаптацию и обучение персонала, а также в связи с уменьшением  текучести кадров	Увеличение затрат на переподготовку или повышение квалификации персонала при переходе на новую должность
	Повышение мотивации  труда и удовлетворенности трудом	Субъективный подход к профессиональным качествам некоторых  работников при занятии вакантной  должности из- за большого стажа  работы в данной организации
	Более широкие возможности выбора кандидатов	Увеличение затрат на привлечение кандидатов
	Появление с приходом новых людей новых идей, способствующих развитию организации, наличие свежего  взгляда на проблемы организации	Удлинение процесса адаптации  новых сотрудников в связи с недостаточными знаниями о специфике работы организации у новых сотрудников
Внешние	Удовлетворение абсолютной потребности в кадрах, как в  плане качества, так и в плане  количества	Ухудшение социально- психологического климата в организации
	Снижение риска возникновения интриг в коллективе, так как с приходом новых сотрудников он становится менее сплоченным	Снижение возможностей для профессионального и должностного роста собственных сотрудников  организации
		Снижение эффективности  межличностных коммуникаций, в связи с тем, что новых сотрудников плохо знают в организации

И тот, и другой варианты набора сотрудников  имеют, помимо перечисленных в таблице, и другие достоинства и недостатки.

Достоинства внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

• предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве);
• незначительные затраты на привлечение рабочей силы;
• знание претендентом данной организации;
• знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;
• возможность более быстрого выполнения штатной должности;
• освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;
• «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;
• целенаправленное повышение квалификации персонала;
• избежание неэкономичной текучести кадров.

Недостатки внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

• меньше возможностей для выбора;
• при известных условиях высокие затраты на повышение квалификации;
• возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника;
• разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества;
• слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов;
• занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира»;
• нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии;
• снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником). [7]

 

Достоинства привлечения рабочей  силы вне рамок организации:

• более широкие возможности выбора;
• новые импульсы для организации;
• человеку со стороны легче добиться признания;
• прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе.

Недостатки привлечения рабочей  силы вне рамок организации:

• более высокие затраты на привлечение рабочей силы;
• большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы («здесь все равно ничего нельзя достигнуть!»);
• отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации;
• более высокая степень риска испытательного срока;
• отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени);
• расход большего количества времени на занятие штатной должности;
• новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности;
• блокирование возможностей служебного роста. [8]