Управление издержками как фактор повышения эффективности деятельности туристской организации

При формировании информационной базы для управления затратами проводится также систематизация издержек:

• по видам (типам) товара (услуги);
• функциональным отделам (службам);
• группам потребителей;
• территориям продаж и т. п.

Для принятия решения  по управлению издержками в мировой  практике широко используются системы  «директ-костинг» и «стандарт-кост».

«Директ-костинг» - система  расчета себестоимости на основе разделения затрат на постоянные (не зависящие  от количества произведенной продукции за определенный период) и переменные (прямо зависящие от количества продукции). По этой системе при расчете себестоимости конкретной продукции учитываются только переменные (прямые) издержки, так как постоянные (косвенные) затраты распределяются на весь перечень выпускаемой продукции, т. е. относятся к общефирменным издержкам.» [28, с. 154]

По системе «стандарт-кост»  расчет затрат производится на базе нормативов, а управление осуществляется по отклонениям  фактических затрат от нормативных.

В приложении 1 приведена  таблица, где подробно описывается  сущность и условия применения методов  учета затрат.

Рассмотренные методы управления затратами, относящиеся как к  стратегическому, так и оперативному управлению, достаточно разнообразны по своему содержанию, различны по своим целям и особенностям применения. Каждый метод свои недостатки, ограничивающие его применение, и преимущества, что и показано в Приложении 2.

Неотъемлемой частью рассмотренных  методов стратегического и оперативного управления затратами является анализ затратообразующих факторов. Перечисленные системы расчета издержек являются инструментами современного ценообразования и управления затратами. Однако практическое их применение требует согласования с учетной политикой фирмы и с налоговым законодательством. В то же время подобные системы могут быть использованы для внутреннего анализа издержек и при разработке программ по снижению издержек. 
Система управления издержками должна включать:

1) блок нормативного расчета и регулирования, состоящий из правил нормирования и расчета, процесса определения нормативной себестоимости и регулирования уровня затрат и других экономических показателей. «Нормативные затраты представляют собой тщательно рассчитанные предопределенные затраты, которые выражаются обычно в расчете на единицу готовой продукции.  Нормативные затраты основаны на инженерных оценках и расчетах, прогнозных данных о потреблении, изучении трудовых операций, зависят от типа и качества используемых материалов. Основа для формирования нормативной себестоимости - комплекс всех заданий, нормативов, норм и смет, которые используются для планирования, организации и контроля производственного процесса.» [27, с. 112] Для определения нормативной (плановой) себестоимости необходимо, чтобы был заполнены справочники: номенклатура; спецификации номенклатуры; технологические операции; технологические карты производства.

2) блок анализа фактических и плановых затрат, обеспечивающий определение отклонений и выявление приоритетных затрат. Фактические затраты - это стоимость фактически выполненных работ на текущую дату или количество ресурса, фактически потраченное на выполнение работ до текущей даты.  «Плановые затраты — это затраты, рассчитанные для определенного объекта и для определенного периода, при заданной производственной программе, при заданном объеме производства и при заданной производственной технологии и равные запланированному объему потребления производственных ресурсов, умноженному  на плановые цены. Планирование объема производственных ресурсов и цен на них осуществляется заранее перед наступлением планового периода с учетом запланированной производственной загрузки (планового выпуска продукции в количественном выражении).  Разность между фактическими и нормативными затратами называется отклонением. Отклонения являются следствием изменения трех основных факторов: объема производства, цен на ресурсы и норм расхода на единицу выпуска, причем обычно все факторы воздействуют одновременно.» [26, с. 247] Это можно объяснить следующим:

• не выдержаны запланированные объемы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за различных трудностей, связанных с ее производством, - недостаток мощностей, нехватка оборотного капитала и пр.); 

• изменились цены на ресурсы (в условиях нестабильности рынка, чем глубже общеэкономический кризис, тем сложнее прогнозировать цены), 

• произошли изменения норм расхода: уменьшение (завышенные нормы были разработаны ранее для выполнения планов, спущенных "сверху"), увеличение (налицо перерасход ресурсов - необходимо выявить причину и принять меры к ликвидации отклонений).

3) блок принятия решений, формирующий варианты возможных решений, корректировок; Для эффективного оперативного управления необходимо выявить причины отклонений (определить, какие отклонения какими факторами вызваны; установить ответственность за произошедшее; принять решения, позволяющие избежать нежелательных отклонений в будущем). После подсчета нормативных и фактических затрат можно оценить разницу между ними и установить, чем она вызвана: различным объемом прямых затрат, накладных расходов; выбором между производством и приобретением полуфабрикатов; затратами на обеспечение качества, изменениями стандартных норм; количеством выпускаемой продукции; влиянием спроса, цены или другими факторами.

4) блок планирования затрат на очередной период с учетом корректировок и выбранного варианта решений. Основной задачей планирования затрат является определение экономических результатов деятельности предприятия, ожидаемых в будущем периоде. Избирая тот или иной курс действий, особенно предусматривающий вовлечение ресурсов в производство на длительный период, руководство предприятия должно составить четкое представление о том, каких затрат потребует этот курс, какого технического и кадрового потенциала, какие последствия повлекут за собой возможные изменения внешней среды. Каждому рассматриваемому варианту действий соответствуют определенные затраты, уровень которых необходимо рассчитать на стадии планирования. При планировании решаются следующие задачи:

- расчет стоимости ресурсов, необходимых для производства продукции;

- определение общего объема затрат на производство;

- исчисление себестоимости по видам продукции   

«В целом функции аппарата управления можно свести к планированию, координации, контролю и принятию решений. Планирующая функция управления включает в себя выбор долговременных и ближайших целей и разработку стратегических планов для их достижения. Осуществляя координационную функцию, аппарат управления должен решить, как лучше сгруппировать ресурсы фирмы, чтобы обеспечить выполнение намеченных планов. Контроль предполагает обеспечение исполнения решений установленным способом и использование обратной связи для того, чтобы цели фирмы и ее стратегические планы реализовывались оптимальным образом. Принятие решения означает выбор наилучшего варианта осуществления целей компании.» [26, с. 312]

По результатам управления издержками должны быть приняты решения, касающиеся маркетинговых процессов, организаций производства (или бизнеса), управления персоналом, процессов снабжения и сбыта, т. е. необходимо активизировать факторы воздействия на затраты с целью улучшения позиций по расходам или удержания их в заданном диапазоне.

Система управления затратами туристской фирмы основывается на целесообразности затрат, целевом и эффективном использовании выделенных ресурсов, что обеспечивается в процессе непосредственного осуществления конкретных затрат и базируется на системном финансовом контроле.

По результатам  текущего контроля принимаются оперативные решения, направленные на корректировку управляемого процесса при изменении внешних или внутренних условий функционирования фирмы, например при изменении конъюнктуры на рынке потребляемых услуг. Финишный контроль позволяет оценить конечные результаты осуществленных затрат, эффективность управления ими.

Организация управления затратами на предприятии должна ориентироваться на решение следующих  задач:

1. введение и постоянная корректировка инфляционных коэффициентов как необходимого элемента подсистемы планирования затрат;
2. отказ от инвестиционных программ с длительными сроками окупаемости;
3. сокращение налоговых и приравненных к ним платежей, прежде всего путем рационального использования затрат, дающих право на налоговые льготы;
4. сокращение финансовых рисков в деятельности организации.

Нормативная база может устанавливаться  исходя из практики функционирования фирмы или уровня цен на рынке  товаров и услуг, а также расчетно-аналитическим  способом при наличии необходимой  статистической базы.

Например, для малой фирмы устанавливаются  нормативы (удельные веса) элементов  затрат относительно выручки, принятой за 100%. Для категории фирм, где  переменные затраты (комплектующие, материалы, труд) составляют 50 % от выручки, а постоянные (общефирменные) издержки - 24 %, прибыль (до налогообложения) составит 27 %.

Целью планирования издержек является оптимизация текущих затрат организации, обеспечивающая необходимые темпы роста прибыли и рентабельности на основе рационального использования денежных, трудовых и материальных ресурсов. 

«Процесс планирования издержек состоит из следующих этапов:

1. анализ показателей издержек обращения в увязке с конечными результатами за 3—5 предшествующих лет и их критическая оценка;
2. определение тенденций изменения издержек обращения по статьям и общему объему;
3. изучение доли общей величины издержек обращения в доходах от торговой деятельности за предшествующие годы (3—5 лет), выявление причин изменения и прогнозирование этой доли;
4. расчеты влияния факторов на изменения издержек обращения по отдельным статьям и общему объему в прогнозируемом периоде.» [24, с. 168]

План позволяет принять обоснованные рыночные решения в рамках финансового менеджмента, добиться успехов в хозяйственной деятельности.

Сегодня, в условиях высокой конкуренции, выживают и развиваются компании, которые способны наиболее эффективно вести свой бизнес. Одним из основных критериев эффективности ведения бизнеса является получаемая прибыль. Сокращение затрат - важнейший резерв оптимизации прибыли, снижения цены на продукцию, и, следовательно, роста конкурентоспособности и финансовой устойчивости компании.

В последние годы программы сокращения издержек реализуются компаниями всех отраслей и масштабов, направленность проектов сокращения затрат весьма разнообразна - в частности, это

• внедрение новых, более экономичных, технологий и оборудования;
• применение более современных организационных концепций, а также оптимизация организационной структуры компании, например, за счет исключения дублирования множества функций на различных корпоративных уровнях).
• аутсорсинг - отказ от собственного производства некоторых изделий или услуг и переход на закупку их у сторонних организаций;
• в противоположность аутсорсингу, переход от закупок ряда изделий и услуг на стороне к их производству собственными силами;
• изобретательство и рационализаторство.

Одной из важных составляющих оценки прибыльности деятельности является анализ безубыточности. При проведении анализа безубыточности решаются три основные задачи:

• Определение точки безубыточности (также встречается наименование "точка равновесия" и английское словосочетание break-event point) - минимального объема выручки от реализации, при котором деятельность организации остается безубыточной (прибыль от основной деятельности неотрицательна).
• Определение "запаса прочности" организации с точки зрения прибыльности - степени удаленности реального состояния предприятия от точки безубыточности.

Выявление и оценка причин, повлиявших на изменение "запаса прочности" организации.

Точка безубыточности в денежном выражении рассчитывается по формуле

   (1)

В расчетах используются фактические данные о выручке  и затратах за период. Данные должны относиться к одному и тому же интервалу анализа.

Из формулы расчета видно, что  для проведения анализа безубыточности обязательным условием является разделение затрат на переменную и постоянную составляющие.

«Рост объемов продаж (расширение, рост компании) неизбежно приводит к росту постоянных затрат. Так, с увеличением объемов производства вырастут затраты на ремонт и обслуживание оборудования. Расширение производственных мощностей, выпуск нового продукта - это арендная плата за новые помещения, привлечение дополнительного персонала и, следовательно, дополнительные затраты на оплату труда, рост затрат на рекламу и продвижение товаров. Как только размер компании увеличился - размер, измеряющийся объемами продаж - компания выходит на новую, более высокую, точку безубыточности.

Получаем следующую закономерность: точка безубыточности изменяется пропорционально  оборотам компании.» [23, с. 273] Выясняется, что точка безубыточности может дать объективный ответ не на все вопросы. BEP всегда покажет, какой минимум продаж необходим, чтобы компания работала без убытков. Но сказать, упрочилось или ослабло финансовое положение компании, BEP может не всегда. Для ответа на последний вопрос определяется рассмотренный далее "запас прочности".

Наиболее наглядным показателем, характеризующим степень удаленности предприятия от точки безубыточности является "Запас прочности". Он показывает, на сколько процентов может быть снижен объем реализации для сохранения безубыточного уровня работы (либо на сколько процентов необходимо увеличить объем реализации для достижения безубыточного уровня работы). "Запас прочности" определяется как отношение абсолютного отклонения от точки безубыточности к фактической величине выручки от реализации.