Типы организации и их структура

• несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;
• отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух нижестоящих;
• определяют политику подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

     Важно отметить, что советы не принимают  решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне. Некоторым советам  поручается оценка и одобрение деятельности подотчетного им руководителя. Однако право уволить остается за вышестоящим  руководством. Таким образом, каждый отдельный руководитель получает поддержку  как сверху, так и снизу.

     Описанные условия придают структуре организации  демократический характер: каждое лицо в организации, которое имеет власть над другими, подотчетно их совместному контролю. Это предотвращает произвол по отношению к любому члену организации со стороны любого вышестоящего лица.

     Партисипативные типы структур используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они, как и многомерные, могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постоянного и последовательного охвата одного уровня за другим. [виханский стр 388-390]. 

     Предпринимательская организация

     Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнем  окружении деловых организаций, способствовали развитию особого типа организаций, получивших название предпринимательских. Появление этих организаций было связано с необходимостью создания реальных экономических ценностей  на устойчивой и постойной основе путем поиска и реализации всех имеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимость мотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этих экономических ценностей. И наконец, предпринимательские структуры как способ вознаграждения отдельных лиц и групп были вызваны к жизни необходимостью балансировки выгода и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами и группами.

     Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлять с малым  бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными  проектами и просто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации  не связаны с размером бизнеса, с  какой-то определенной отраслью, с территорией  или культурой.

     Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся  возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, заем и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности,  а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижений результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

     Предпринимательская организация с позицией структурного взгляда на нее представляет собой  перевернутую пирамиду, в основании  которой находится руководство  этой организации. При этом руководство  не только меняет свое место, но и меняет свои основные функции. Главной обязанностью руководства предпринимательской  организации вместо традиционного  контроля является всемерная поддержка  усилий работников, делающих бизнес. Следующий  снизу уровень организации включает три основных блока. Ключевой из них – это ресурсы организации (люди, деньги время, технологии, информация, идеи и т.д.).  Задача этого блока – обеспечение ресурсами усилий работников, делающих бизнес. Второй блок – это подразделения, определяющие рынки для бизнеса и передающие их развитие тем, кто делает бизнес. Третий блок состоит из  консультантов, а точнее, бизнес-тренеров, помогающих своим опытом и интуицией делать бизнес. На вершине перевернутой пирамиды расположены делающие бизнес предпринимательские ячейки, сфокусированные на определенный рынок, на котором они занимаются поиском и реализацией возможностей. Эти ячейки на деле являются небольшими автономными группами работников, объединенных по критерию бизнеса, который они делают. По статусу они могут быть центрами прибыли или даже самостоятельными фирмами, или компаниями. Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес. Резко повышается мотивированность людей и эффективность их работы [Виханцев стр 392-392]. 

     Организация, ориентированная на рынок

     Данный  типа организации является на практике своего рода комбинацией вышерассмотренных  новых типов. Организация, ориентированная  на рынок, или, как еще говорят, «движимая  рынком» организация, может быть описана следующим образом. По характеру  взаимодействия с внешней средой (т.е. рынком) – это органический тип, быстро адаптирующийся к происходящим вне организации изменениям. По характеру  взаимодействия частей внутри организации  – это либо развитая дивизиональная, либо реальная матричная структура. И наконец, по  характеру взаимодействия индивида с организацией – это индивидуалистский тип. Принципиальным отличием данного типа от других является то, что если в предыдущих случаях непосредственно вокруг рынка группировались только часть организации, то в данном случае речь идет о группировании всех частей организации вокруг рынка или рынков.

     При неразвитых рыночных отношениях такой  тип организации может иметь  ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу «разделяй и властвуй»  в управлении компанией. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает  своего совершенства. Узкая специализация  в работе до высокого уровня развивает  навыки и умения. В целом все  эти преимущества оптимизируются в  направлении обслуживания интересов  владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

     Особое  значение в рыночно ориентированной  организации придается распределению  прав и ответственности. Наверху  сохраняется столько прав, сколько  необходимо для обеспечения оптимального выполнения работы. Это сочетается с автономизацией рабочих групп  или производственных отделений. Поскольку  решения приближаются к потребителю, то становится меньше согласований этих решений по уровням. Главной задачей  руководства в этих условиях становится определение политики, общих правил деятельности. Действия руководства в этом направлении заключается в формировании организационной культуры, развитии информационных систем и измерении результатом выполнения работы. Все это сопровождается общим сокращением «аппаратного» персонала, наделением рабочих групп административными функциями и, наоборот, административных – рабочими. Риск в бизнесе и доверие во взаимоотношениях кладутся в основу организации рыночного типа.

     Новым становится положение индивида в  организации, движимой рынком. Преобладают  такие черты, как профессионализация, упор на управленческие роли. Приоритет отдается горизонтальному росту работника и развитию межфункционального опыта. Групповой результат приобретает больший вес, чем индивидуальный. В основу планирования карьеры кладется не описание работы, а установление индивидуальных целей. Из допущенных работником ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Культивируется менторство и ценится умение слушать. Оценка работника строится в зависимости от того, как быстро он реагирует на изменения, насколько он понимает потребителя и насколько инновативен в решении проблем. Принимается во внимание его умение делегировать полномочия, уровень его мотивированности и стремление добиться повышения качеств. В этих условиях организации испытывают потребность в кадрах высокой квалификации и в  их периодической ротации.

     При переходе организации к ориентации на рынок рекомендуется начинать изменения с ее верхних уровней. Самому руководству следует продемонстрировать пример в этом отношении. Его задача – вдохновить низы. Внедрение элементов  рыночного проектирования следует  вести по отдельным частям организации  и учитывать «местные» особенности. При изменениях внимание должно быть сфокусировано на развитии организационной  культуры по следующим направлениям: группы, риск, доверие. Управление в  своем развитии также должно ориентироваться  на введение групповой формы организации  работы. Новшества должны каскадом дойти до рядовых работников по принципу «руководители обучают подчиненных». Фокусом кадровых перестановок должны быть межфункциональные перемещения. Параллельно должна быть внедрена новая система планирования, измерения, стимулирования и оценки работы. Завершается переход к рыночной структуре развитием информационной системы с общим банком данных и свободным доступом к нему каждого работника[виханцев 398 - 402]

II  2. Сравнительная характеристика организационных структур управления

2.1. Рассмотрение типов  организаций на  примере компании  IBM и General Motors 

2.2. Проблемы, возникающие  в матричных организациях, причины и пути  их устранения.