Типы организации и их структура

       Структура организации может быть представлена как совокупность и логическое взаимоотношение  уровней управления и функциональных областей ее деятельности, определяемые в форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

       Понятие функциональная область относится  к работе, которую выполняет  подразделение для достижения целей организации в целом (например, маркетинг, производство, планирование финансов, обучение кадров и тому подобное).

       Структуры имеют общие свойства: они формируются  для достижения целей, которые, в  свою очередь, всегда определяют структуру  организации.

       Каждая  управленческая  структура индивидуальна  и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени  влияют на поведение и эффективность  деятельности людей в организации  [В.И.Гончаров «Менеджмент» стр.33].

       При выборе структуры управления фирмой важно исходить из того, что структура  должна способствовать сотрудничеству людей в достижении поставленных целей, сокращению ошибок и обеспечению  удовлетворения от работы. Поэтому  важно при формировании организационных  структур управления исходить из следующих  рекомендаций:

• ориентация на достижение целей, а не стремление уложиться в имеющиеся ресурсы и наличный состав сотрудников организации;
• четкое разделение функций тех подразделений фирмы, которые отвечают за оперативные результаты, и тех, кто работает на перспективу;
• ясное и однозначное разграничение компетенции на всех уровнях управления;
• полная мера ответственности в рамках предоставленных прав;
• максимум контроля при минимальном числе уровней руководства;

Таким образом, структура организации  – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями  и работника организации. Организации  создают структуры для того, чтобы  обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений  и работников. 

1.5. Департаментализация и ее виды

       С учетом рационального охвата контролем  и в интересах достижения эффективной  координации и управления всеми  видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

       Функциональная  департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации – это наиболее часто применяющаяся схема организации людей и деятельность фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят их экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства, или маркетинга, или всей организации.

       Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход – создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма неудобно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связанное с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте [Б.З.Мильнер «Теория организации» стр.103].

       Производственная  департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство деятельности и персонал группируется на базе продукции с увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп. Поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределении продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

       Проектная департаментализация. При этой департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности – от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекаются к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных, функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный  руководитель рассматривается как лицо, обладающее полной властью и правом контроля. В целом в ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

       Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений ориентируется конкретными условиями функционирования организации.

       Таким образом, департаментализация – это процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Существует несколько видов департаментализации: функциональная, территориальная, производственная, проектная, смешанная.

1.6. Основные типы организаций

Типы  организаций по взаимодействию с  внешней средой

       По  взаимодействию с внешней средой выделяют механический и органический типы организации.

       Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

• в организации известны общие цели и задачи;
• работа в организации может делиться на отдельные операции;
• общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;
• выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;
• денежное вознаграждение мотивирует работника;
• власть руководителя признается как законная;

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и  спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия  очень важны для эффективной  деятельности организации, построенной  на основе механистического подхода.

       Органический  подход характеризуется слабым или  умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры  власти и небольшим количеством  уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (см. Таблицу 1). При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля [Виханский наумов менеджмент 363 – 366] 

       Типы  организаций по взаимодействию подразделений

       Существуют  три наиболее известных типа организации: традиционная, дивизиональная (отделенческая), матричная.

       Традиционная  организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационно» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д. (см. рис.1). Традиционная организация соединила в себе преимущества двух типов департаментизации, и это позволяло ей при соответствующих внешних условиях эффективно обслуживать интересы стабильного и экстенсивного развития. С точки зрения взаимодействия с внешней средой традиционные схемы во многом строились на механистическом подходе к организационному проектированию. Являясь простыми и понятными, данные схемы позволили перейти от патриархальных отношений ремесленного цеха и мануфактуры типа «мастер - раб» к индустриальным отношениям типа «начальник - подчиненный», отношениям более регулируемым, более предсказуемым, более цивилизованным в целом. Этот поворот в отношениях в организации сыграл не меньшую роль, чем сама промышленная революция.

       Решение проблем, возникающих в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х  гг.XX века с появлением первых дивизиональных (или отделенческих) схем. Сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных подразделений способствовало образованию дивизиональных организаций. Как видно из рис.2, дивизиональная схема организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Дивизиональная схема имеет большие преимущества в различных отраслях промышленности. В особенности она эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений, так как в данной схеме по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход. В тех случаях, когда этот подход заменяется на органический, дивизиональная схема как бы получает второе рождение и вновь начинает действовать эффективно. В целом дивизиональная схема позволяет организации продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними продукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям» и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

       В известной мере недостатки дивизиональной схемы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации. Элементы организации и матричная департаментизация впервые были применены в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы (см. рис.3). Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определяет все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, поведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Считается, что необходимо проводить больше экспериментов в этой области, чтобы достичь оптимальных результатов. Создание целевых и другого рода групп на практике редко связано с помещением их в структурные схемы организации, как это показано на рис.3.( см.Рис.3). В силу своей временной природы и высокой степени динамичности эти группы часто не включаются в формальные структуры. Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно – функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации (см. рис.4). Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами. [виханский наумов 366-373]