Типы организации и их структура

       Типы  организаций по взаимодействия с  человеком

       В рамках данного типа различают корпоративные  организации индивидуалистские.

       Корпоративная организация, или, проще, - корпорация, рассматривается как особая система  связи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Такое понимание корпорации следует отличать от понимания корпорации как субъекта права – юридического лица, часто ассоциируемого с формой акционерного объединения. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узкокорпоративных интересов. В России корпорации существуют в хозяйственной и культурной жизни в основном в форме различных государственных и общественных институтов (министерства, ведомства, союзы, общества, партии) [виханский 377стр].

       Противоположным корпоративному является индивидуалистский  тип организации. Это тоже объединение  людей, осуществляющих совместную деятельность, но объединение свободное, открытое и добровольное. Сама организация  представляет собой совокупность или  сообщество полуавтономных образований. Например, коллективная собственность  в таких организациях – это  не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива [визанский 379].

       В таблице приводятся основные характеристики двух типов организации корпоративного и индивидуалистского типов. (см. Таблицу 2).

       1.7. Новое в типах  организации

       В последней четверти XX в. Человечество вступило в новую стадию своего развития – стадию построения информационного общества. Зародившееся еще в 1920-е гг. в недрах индустриального общества, оно дало свои первые ростки в 1940-е гг., а в 1950-е гг. стали говорить о наступлении информационной экономики и превращении информации в важнейший товар. В 1960-е гг. появились предсказания о превращении индустриального общества в информационное. В начале 1980-х гг. наиболее развитые страны уже поднялись на его первую ступень.

       В развитых странах деловая среда  под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. Следующие  факторы определяют уровень «информационности» внеорганизационного окружения:

• любой индивид или организованная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;
• любой индивид или организованная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ними проблем;
• любой индивид, организованная группа и общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации;

       В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время рассматриваются новые типы организаций, успешно действующих в «информационной» среде: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа. 

       Эдхократическая организация

       В настоящее время в областях высоких  технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, у которых  имеются признаки организации будущего. В научной литературе эти организации  получили название эдхократических (от англ. Adhocracy) за их применимость к нестандартным и сложным работам, к трудноопределяемым и быстроменяющимся структурам, к власти, основанной на знании и компетентности, а не на позиции а иерархии.

       Эдхократия – это в то же время и управленческий стиль, и организационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность, и она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных. Средства достижения целей выбираются самими исполнителями. Каждый непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха. В эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности в работе. Риск так же, как и вознаграждение, делится между участниками.

       Формальности  не типичны для эдхократической организации и сводятся в ней до минимума. Это относится к иерархии, рабочим условиям и помещениям, льготам, одежде и т.п. Так, в подобной организации часто бывает трудно отличить менеджера от рабочего.

       Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эдхократического дизайна являются следующие:

• работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационности и эффективной совместной работы;
• работники являются высококвалифицированным экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют взаимодействовать друг с другом высокоэффективным образом;
• структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и  горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;
• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;
• система вознаграждений строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;
• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

       Наиболее  пригодным этот дизайн является дл организаций в таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-эллектронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п. [виханцев стр 383-384] 

       Многомерная организация

       Впервые термин «многомерная организация» был  использован в 1974 году У. Гоггином.

       Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

1. Обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами
2. Производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги
3. Обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

      По  совокупности выполняемых задач  такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных  случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях  они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами. В многомерной  организации бюджеты подразделений  разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и  дает деньги взаймы.

      Проблема  матричной модели состоит в том, что она основана на системе двойного подчинения, являющейся наиболее уязвимым ее свойством. Ее обвиняют в том, что  она создает так называемую организационную  шизофрению. Многомерная модель не создает подобной проблемы. В ней  отношения членов автономной группы с руководством организации и  другими подразделениями ничем  не отличается от отношений с посторонним  клиентом.

      Многомерная структура применима к любому, вплоть до мельчайшего, подразделению  организации. Чем меньше подразделение  или часть организации, тем меньше его штат и больше разнообразных  обязанностей у его руководителя.  В организации, хозяйственные единицы  которой относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной делается именно определенная хозяйственная единица, а не организация  в целом. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

      Основные  преимущества многомерных организаций:

• отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;
• подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерно» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;
• создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;
• к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности – получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии. При этом прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает развитие многомерной организации и ее членов. [виханцеев стр 384-387]

         Партисипативная организация

     Несмотря  на многие преимущества многомерной  организации, тем не менее даже с  ее помощью бывает трудно создать  такую структуру, которая устраивала бы всех членов организации и адекватно  мотивировала бы их деятельность. Ряд  специалистов считают, что данная проблема более успешно решается, если членам организации представляется право  участвовать в принятии решений, касающихся их работы. Последнее уточнение  является принципиальным и отличает в корне организации, построенные  на «участии работников в управлении», или так называемые партисипативные организации, от организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других  членов или частей организации.

     Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает:

• участие в принятии решений;
• участие в установлении целей;
• участие в решении проблем.

     Принципиальное  отличие модели партисипативной организации от традиционной и с делегированием прав приводится на рис.5 (См. приложение).

     Степень и формы участия в управлении наполняют партисипативность определенным содержанием. Различается три степени участия:

• выдвижение положений;
• выработка альтернативы;
• выбор окончательного решения.

     Первая  степень – выдвижение предложений  – не требует введения структурных  и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем. Такой подход все еще широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.

     Вторая  степень – разработка альтернатив  – требует уже появления в  организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу.

     Третья  степень – выбор альтернативы – предполагает, что участие в  управлении осуществляется в форме  работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого  характера. Решения таких советов  нередко бывают обязательными для  тех руководителей, при которых они создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации. Советы имеют следующие функции: