Сущность и значение управления затратами на предприятии в рыночной экономике

  3. Постоянные и переменные  затраты. В зависимости от изменения объема производства (или продаж) затраты делятся на:

  - переменные, которые прямо пропорциональны  объемам производства;

  - постоянные, которые не зависят  от объема производства;

  - смешанные, которые содержат в  себе как постоянную, так и  переменную части.

  Это разделение помогает оптимизировать затраты, особенно постоянные, когда определяется их структура, выявляются излишние постоянные затраты. Например, в производственной компании при проведении анализа  постоянных затрат было выявлено, что  значительные средства тратятся на аренду склада, который большую часть  времени не используется даже на 50%. Было принято решение об аренде склада меньшей площади. В практике данная классификация не слишком популярна, что иногда приводит к отрицательным последствиям.

  Например, в одной книжной сети, в состав которой входили несколько магазинов  и аппарат управления, после распределения  значительных по величине постоянных расходов, в которых преобладали  затраты на содержание управленческого  персонала, ряд магазинов оказывался убыточным. Руководство сети приняло  решение о ликвидации убыточных  магазинов. Однако постоянные расходы  остались прежними и вся их величина после закрытия части магазинов  распределилась между оставшимися  магазинами. Это, в свою очередь, привело  к резкому снижению прибыли и  даже к убыточности нескольких магазинов.

  Классификация затрат на переменные и постоянные является основой операционного  анализа «затраты - объем - прибыль», который позволяет находить критический  объем продаж, или точку безубыточности, в которой суммарный объем  выручки равен суммарным затратам. Точку безубыточности особенно важно  знать при неполной загрузке производственных мощностей, поскольку продажи ниже этой точки влекут за собой потери для предприятия.

  4. Прямые и косвенные  затраты. По способу отнесения на себестоимость продукции затраты подразделяются на:

  - прямые - это расходы, которые  можно непосредственно отнести  на конкретный вид продукции,  работы, услуги. К ним относятся  затраты на сырье и материалы,  заработную плату основных производственных  рабочих;

  - косвенные - это расходы, которые  не имеют прямой связи с  конкретным видом продукции. К  косвенным затратам относятся  затраты на управление и обслуживание  предприятия в целом и его  подразделений (если внутри подразделений  производится несколько видов  продукции).

  Если  предприятие производит один продукт, то все затраты на его производство и реализацию будут прямыми. Важно  понимать, что распределение на прямые и косвенные расходы не соответствует разделению на постоянные и переменные затраты [8, с.255].

  С развитием технологий, усложнением  организационных структур предприятий, совершенствованием организации управления доля прямых затрат снижается, поэтому  приоритетными направлениями учета  и управления затратами становятся вопросы правильного отнесения  затрат на себестоимость, выбора экономически обоснованных коэффициентов распределения  и расчета полной себестоимости  отдельных видов продукции.

  Для решения принципиальных задач - сколько  нужно продавать и по какой  цене, чтобы данный продукт приносил компании прибыль - необходимо посчитать, во что обходится производство одной  единицы продукции, т.е. посчитать  ее себестоимость.

  Классический  расчет себестоимости единицы продукции  предполагает прохождение трех шагов:

• определение переменных затрат на производство единицы продукции (сырье, материалы, комплектующие, технологическая энергия, сдельная заработная плата) по нормам расхода. Переменные расходы должны охватывать и налоги с выручки от реализации, включаемые в себестоимость продукции.
• выделение в составе общепроизводственных расходов тех затрат, которые могут быть отнесены напрямую на конкретный вид продукции (связанных с производством конкретного вида продукции).
• суммирование всех прочих расходов, произведенных за период, и отнесение их к конкретным видам продукции (разделение накладных расходов по видам продукции). Классическими представителями таких «прочих расходов» являются расходы на содержание и ремонт оборудования, зданий, сооружений, заработная плата административно-управленческого персонала, административные расходы.

 
 

2. Этапы разработки системы  управления затратами

 

  Этап 1. Формирование организационных  единиц по управлению затратами.  Разработка и внедрение системы управления затратами начинается с построения эффективной системы сбора, передачи и обработки данных. На этом этапе должны быть определены:

  - подразделения предприятия, связанные  с осуществлением затрат, отражением  их в учете, контролем;

  - подчиненность этих подразделений;

  - сфера их ответственности;

  - взаимосвязь с другими подразделениями; 

  - функциональные обязанности для  каждой должности;

  - документооборот, сопровождающий  хозяйственные операции [5, с.321].

  Данный  этап осуществляется кадровой службой  при активном сотрудничестве с производственной и финансово-экономической службами, бухгалтерией, службой снабжения  и т.п.

  Отдельно  финансово-экономической службе поручается разработка элементов, необходимых  для функционирования системы:

  - центров затрат - подразделений,  которые осуществляют расходы;

  - ответственности - в т.ч. материальной;

  - норм и нормативов расхода  сырья, материалов, топлива и пр., норм выработки;

  - образцов первичных документов  по списанию сырья, материалов, топлива, запасных частей, по учету  рабочего времени и т.п.;

  - регламента предоставления информации -порядок, сроки, получатели данных.

  Этап 2. Информационное обеспечение  учета затрат. Это необходимо для своевременного и достоверного сбора информации о затратах. Выполнение этой функции обеспечивается финансово-экономической службой.

  Этап 3. Планирование затрат. Планирование затрат, как правило, осуществляется в комплексе с планированием других показателей деятельности предприятия (натуральные показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии системы планирования и бюджетирования. Подразделением, ответственным за формирование плановых показателей затрат, является финансово-экономическая служба.

  Этап 4. Оперативный контроль расходов. Оперативный контроль расходов - это функция сотрудников структурных подразделений, в рамках которых осуществляются расходы. Для контроля над затратами необходимо организовать:

  - фиксирование затрат на рабочих  местах в центрах затрат;

  - сравнение фактических затрат  с нормативными (плановыми), выявление  отклонений;

  - своевременную передачу данных  в подразделение, занимающееся  сбором и обработкой информации  о затратах (финансово-экономическую  службу).

  Этап 5. Учет затрат. Данный этап подразумевает отражение хозяйственных операций в системе управленческого учета и интеграцию этих операций в системе бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая служба и бухгалтерия.

  Этот  этап включает также разработку единой методологической базы управленческого  учета, разработку системы стимулирования сотрудников и штрафов за несоблюдение технологических, санитарно-гигиенических  и других требований.

  Этап  6. Анализ затрат.  Необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и фактические данные, выявлять причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализировать структуру и динамику затрат, определять их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономическая служба. Руководителю предприятия необходимо потребовать лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе обобщенных статей расходов.

  Например, если предприятие решает провести «аттестацию» производимой продукции, целесообразно  выполнить следующие этапы.

  1. Начать с маржинального анализа  - анализа соотношения цен реализации  и переменных затрат на производство  продукции. Этот этап позволяет  выделить наиболее «полезные»  продукты, с точки зрения получения  прибыли (наибольший положительный  ценовой коэффициент), и приносящие  при любых обстоятельствах убыток (отрицательный ценовой коэффициент). Таким образом, продукция ранжируется  с точки зрения потенциала  получения прибыли. Наиболее выгодной, с точки зрения максимизации  прибыли, является реализация  продукции с максимальным ценовым  коэффициентом [4, с.270].

  Безусловно, вопрос формирования «продуктового  портфеля» не ограничивается внутренним экономическим расчетом. Также должны учитываться два принципиальных фактора - производственные мощности и  рыночный спрос. Например, желание увеличить  объемы реализации наиболее прибыльных продуктов может столкнуться  с ограничением производственных возможностей либо с ограниченным спросом. Формула  идеального продуктового набора - максимальный спрос при максимальном ценовом  коэффициенте и отсутствии ограничений  по росту объемов производства.

  2. Затраты, не вошедшие в состав  переменных, распределить на разные  виды продукции в соответствии  со степенью их «участия» при  производстве этих видов продукции.

  Распределенные  затраты прибавляются к переменным, и получается искомая себестоимость. Сравнивая себестоимость с ценой  реализации, производится оценка факта - приносит ли конкретное изделие прибыль  либо убыток.

  В результате появляется возможность  сформировать программу действий на будущее. Если продукт на сегодня  приносит убыток, но цена покрывает  переменные затраты, увеличение объемов  продаж позволит в дальнейшем сделать продукцию прибыльной. Если увеличение объемов продаж представляется проблематичным, возможно, придется рассматривать вопрос повышения цены. Если же цена продаж не покрывает даже переменных затрат, возникает особая ситуация: каждая продажа приносит убыток, и увеличение объемов продаж лишь усугубит отрицательный результат. Такой случай требует решительных действий: снижение затрат, повышение цен либо изгнание «паршивой овцы» из рядов производимой продукции.

  Этап 7. Разработка управленческих решений. По результатам предыдущего этапа нужно поручить службам, занимающимся учетом, анализом, контролем и планированием затрат, внести рекомендации по изменению финансовой политики в части управления затратами. Рекомендации могут предполагать, например, изменение структуры затрат, пересмотр норм и нормативов, корректировку ценовой политики компании, изменение объемов или диверсификацию производства. Наиболее эффективные и экономически проработанные предложения должны служить основой управленческих решений.

  При управлении затратами необходимо придерживаться классификации, принятой в традиционном бухгалтерском учете.

  1) Производственные (коммерческие) затраты. Расходы, необходимые для реализации товаров, услуг, привязанные к номенклатуре. В основном это переменные расходы, зависящие от объемов реализации: себестоимость товаров, заработная плата производственного персонала и начисляемые на нее налоги, транспортные затраты, маркетинговые расходы, направленные на продвижение конкретных товаров и услуг (с ожидаемым эффектом в краткосрочной перспективе), командировочные расходы.

  Общепроизводственные  расходы. Отличаются от производственных тем, что не привязаны к какому-то конкретному виду реализуемой номенклатуры. Они также зависят от объемов реализации и необходимы для ее осуществления. К таким расходам относятся: заработная плата прочего производственного персонала и начисляемые на нее налоги, транспортные расходы (большинство из них входят именно в эту статью затрат) и т.д.