Стратегия развития предприятия

     Следует отметить, что дифференциация может  быть, по меньшей мере, двух видов  — горизонтальная и вертикальная.

     Стратегия инноваций состоит в направлении усилий руководства предприятий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, на включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.

  Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении предприятием принципа обратной связи. Она основана на быстрой адаптации производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта. Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие только что возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.

     Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности предприятия, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций «с нуля», создания совместных организаций. При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.

     В практической деятельности также можно  встретить: стратегию откачки капитала и ликвидации предприятия, когда ход событий неблагоприятен для нее, при этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства; стратегию изменения курса и реструктуризации предприятия, когда принимается стратегическое решение о его преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений; стратегию международной диверсификации предприятия, когда его деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках⁵.

     Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых предприятими в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы. Как показывает практика, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации. 

      1.3 Технология и этапы  разработки стратегических  управленческих решений 

     Специалисты в области стратегического управления выделяют семь взаимосвязанных управленческих процессов, которые логически вытекают (или следуют) один из другого⁶. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

  Анализ среды. Анализ среды обычно считается первичной операцией стратегического управления, так как он обеспечивает базу как для определения миссии, видения и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

     Определение миссии, видения и целей организации. Миссия в концентрированной форме  выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. С помощью миссии выбирается направление движения фирмы.

     Стратегические  цели формируются на основе миссии, предпочтений (философии) руководства, позиций, занимаемых на рынке. Они задают направление развития фирмы и отражают желаемое состояние, которого необходимо достичь в ходе использования потенциала организации.

     Сформулированные  цели в последующем воплощаются  в жизнь посредством реализации соответствующих задач. Получаемые решения задач призваны показать, «где фирма будет находиться через год и более на пути к осуществлению провозглашенной миссии». По существу, это те главные шаги, которые необходимо осуществить фирме для достижения поставленной цели (или сформулированного комплекса целей). Задачи должны быть: конкретными; измеряемыми; направленными на совершение определенных практических действий; реалистичными; учитывающими ресурсы времени и финансов, которыми располагает фирма.

     Выбор стратегии. После того как определены миссия, видение и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

     Выполнение  стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что  он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это происходит из-за того, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы либо произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

     Оценка  стратегии и контроль над ее реализацией. Оценка и контроль над выполнением стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Он обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. 
 
 
 

     2 ОАО «НЕФАЗ» КАК ОБЪЕКТ ИССЛЕДОВАНИЯ 

     2.1 Общая характеристика  предприятия 

     Открытое  акционерное общество «Нефтекамский  Автозавод» сокращённо ОАО «НефАЗ»  построенный как спутник  Камского автогиганта,  за годы своего существования  вырос в крупное промышленное предприятие.

      История развития предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Этапы  развития ОАО «НефАЗ»

 

    Общество  зарегистрировано Постановлением главы  администрации г.Нефтекамска 12.02.1993 г. № 84/2 с последующими изменениями, дополнениями в Уставе.

    На  ОАО «НефАЗ» действует функциональная организационная структура. Руководство  деятельностью Общества с определением его приоритетных направлений осуществляется Советом директоров. Руководство  текущей деятельностью Общества  осуществляет, централизовано: единоличный исполнитель – Генеральный директор и исполнительный коллегиальный орган – Правление Общества:

     1. Технический директор – заместитель генерального директора –

руководит:

а) отделом  Главного конструктора;

б) инструментальным отделом;

в) инструментальным цехом №11;

г) цехом  изготовления резино-технических изделий, пластмасс и 

          цветного литья №28;

д) цехом  нестандартизированного оборудования №10;

е) через  заместителя технического директора  по перспективе и подготовке производства отделом главного технолога;

ж) через  директора автобусного производства автобусным производством, экспериментальным  цехом №21 и техническим отделом  автобусного производства;

з) через  заместителя технического директора  по ремонтообслуживанию следующими подразделениями: отделом главного механика с цехами капитального и текущего ремонта оборудования №9, текущего ремонта оборудования №12 и лабораторией промышленной электроники, отделом оборудования и запасных частей, отделом главного энергетика с цехами электросиловым №13, теплосиловым №14, утилизации и переработка промышленных отходов №44;

и) через  заместителя технического директора  по капитальному строительству и  техническому перевооружению ремонтно-строительным предприятием и отделом капитального строительства;

к) через  заместителя технического директора  по охране труда и промышленной безопасности: отделом охраны труда и техники  безопасности, отделом промышленной безопасности.

     2. Директор по производству – заместитель генерального директора осуществляет руководство: производственно- диспетчерским отделом, комплексом автосамосвалов с основными цехами и техническим отделом комплекса; комплексом вахтовых автомобилей и цистерн с основными цехами и техническим отделом комплекса.

     3. Директор по продажам и поставкам руководит подразделениями через:

а) заместителя  директора по маркетингу и сбыту: отделом маркетинга, отделом стратегических исследований и экспортно-импортных  поставок, отделом сбыта;

б) заместителя  директора по поставкам: отделом  материально-технического снабжения, отделом снабжения металлом, отделом внешней кооперации;

     И непосредственно:

в) цехом транспорно-складских работ №18;

г) цехом  реализации готовой продукции №24.

     4. Директор по экономике и финансам осуществляет руководство: планово-экономическим отделом, отделом организации труда и заработной платы, отделом организации систем и процессов управления с вычислительным центром, финансово-аналитическим отделом.

     5. Главный бухгалтер осуществляет руководство бухгалтерией.

     6. Директор по качеству – начальник управления технического контроля руководит: отделом управления качеством, отделом главного метролога, отделом технического контроля комплекса автосамосвалов, отделом технического контроля комплекса вахтовых автобусов и цистерн, отделом технического контроля автобусного производства.

     7. Директор по транспорту осуществляет руководство транспортно-экспедиционным предприятием.

     8. Директор по кадрам и социальным вопросам руководит подразделениями через: заместителя директора по управлению имуществом, заместителя директора по быту следующими подразделениями: участком по ремонту и содержанию объектов социальной сферы; туристической базы «У Лукоморья»; оздоровительным лагерем «Бригантина»; общежитием №4, 5, 6, 7 ,8 жилым городком «Энергополь»; и осуществляет руководство отделами: кадров, технического обучения, экономической безопасности, жилищно-хозяйственным отделом, лечебно-профилактических комплексом, военизированной охраной. 
 
 

     2.2 Динамика основных  показателей деятельности  предприятия 

      Анализ динамики производства продукции в 2008 – 2010 гг. осуществим на основе данных таблицы 2.

Таблица 2 – Анализ динамики и структуры объемов производства продукции ОАО «НефАЗ» за 2008 – 2010гг., тыс. руб.