Стратегічне планування розвитку підприємства

 

Існує велика розмаїтість  наступальних дій, що можуть зберегти конкурентну перевагу. Ці дії можуть бути спрямовані на слабкі чи сильні сторони конкурентів, вони можуть сприяти захопленню незайнятих просторів чи масштабному наступу на багатьох фронтах, носити характер партизанської війни чи ударів, що випереджають. Мішенню атаки можуть служити лідери, компанії, що йдуть слідом за лідером, маленькі чи слабкі фірми в галузі.

 

 

 

Стратегічні підходи  до оборони позицій компанії можуть бути наступні:

 

• початок спроб зміцнення існуючої позиції компанії;
• постійний розвиток, відновлення продукції, щоб конкуренти "стріляли" по мішені, що рухається, що дозволяє уникати також морального старіння виробів;
• примус конкурентів до відмовлення навіть від спроб почати наступальні дії.

 

Вертикальна інтеграція "уперед" чи "назад" має стратегічний сенс, тільки якщо вона підсилює конкурентну перевагу компанії за рахунок скорочення витрат чи посилення диференціації. Відмовлення від вертикальної інтеграції, якщо недоліки перевершують достоїнства, цілком можливий, хоча існують шляхи досягнення переваг від вертикальної інтеграції, що дозволяють уникнути її недоліків. Велике значення має час здійснення страгегічних кроків. Першопрохідники мають стратегічну перевагу, однак технологія розвивається так швидко, що буває дешевше і простіше випливати за кимось, а не бути лідером.

 

2.4  Реалізація  стратегії

Система стратегічного управління

Для того, щоб організація могла повною мірою скористатися всіма благами технології стратегічного керування, у ній повинна бути впроваджена система СУ, під якою мається на увазі   комлекс із п'яти взаємозалежних складових (рис. 3.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.   Основні складові системи СУ в організації.

 

1. Стратег-лідер.  На чолі організації, що  має повноцінну систему СУ, завжди повинний знаходитися людина (чи група людей), що має, з однієї сторони необхідні повноваження в керуванні організацією, з іншого боку - поділяючий концепцію СУ, що впроваджує її у своїй організації і безупинно її що удосконалює. Такий лідер є "духівником" системи СУ у своїй організації.
2. Адекватна  структура.  Структура  організації  в значній     мірі     визначає     ефективність функціонування системи СУ.
3. Адекватна культура. Важливість культури організації взагалі неможливо перебільшити. Без створення адекватної культури не може бути і мови про ефективну систему СУ.
4. Методологія СУ. Під методологією СУ мається на увазі сукупність  узагальнених принципів СУ, на яких  СУ будується, а також набір практичних інструментів.
5. Система добору і навчання персоналу. Дана складова СУ має дуже важливе значення. Кожна соціальна система будує систему добору і навчання персоналу по своєму образі і подобі.

 

 

2.5  Контроль  і оцінка реалізації стратегіі  підприємства

Контроль і регулювання виробництва

 

План контролю повинен  відповідати наступним питанням:

 

• що контролювати;
• як контролювати;
• які засоби контролю;
• коли контролювати;
• які потрібні інструкції з контролю;
• яка звітна документація з контролю.
• хто буде контролювати (відповідальний);

 

Останнє пов'язане з  тим, що деякі виконавці розглядають  контроль як прояв недовіри до них. Тому контроль повинен бути коректним і добре продуманим.

Контроль — це порівняння фактичних результатів роботи з окремих етапів із запланованим ходом виробництва.

Ціль контролю полягає  в тому, щоб виявити на можливо  більш ранній стадії несприятливий  розвиток подій. Чим раніше проявилося відхилення, тим у керівника більше часу для ухвалення рішення. Він може провести коректування плану, зробити необхідну реорганізацію, видати необхідні вказівки, тобто вчасно відрегулювати хід виробництва.

 

Тому основними завданнями контролю є:

 

• захищати розроблені плани від впливу як можна довше;
• внявляти у виробництві такі місця, де збої можуть проявитися;
• попереджати неприємності, що чекають свого часу:

 

Контроль, як відомо, буває попередній, поточний і підсумковий. Випереджаючий контроль зводиться, по суті, до перевірки готовності підрозділів і виконавців до початку робіт.

Поточний контроль ведеться в процесі робіт і значно впливає на виконання плану і досягнення поставленої мети. Тільки завдяки поточному контролю виробництва ми можемо вчасно скорегувати і відрегулювати виробництво. Даний вид контролю ведеться за окремими етапами стратегічного плану як всередині року, так і по роках. Підсумковий контроль служить для оцінки виконання плану і підготовки звітних документів.

При реалізації стратегії  підприємства підсумковий річний контроль (виступаючи в ролі поточного) є важливою віхою для прийнятгя рішень по уточненню стратегічних цілей і нового витка стратегічного планування. Дана обставина підтверджує необхідність розробки "ковзних" стратегічних планів щорічно, а не таких перспективних п'ятирічних планів, що існували у нас в країні донедавно.

Продуктивність —  це співвідношення між доходами і  витратами. Контроль витрат і прибутку — це вивчення продуктивності як оцінки того, який прибуток (дохід) витягається з даних затрат (витрат).

Індекс продуктивності можна отримати в такий спосіб:

 

Індекс продуктивності = Результати ¸ Вкладення = Досягнуті робочі показники ¸ Затрачені засоби

 

Відносний показник продуктивності:

 

Відносний показник продуктивності = Результати  ¸  Вкладення =  Кількість продаж ¸  Кількість робітників

 

Одне з золотих правил менеджменту говорить: "Приплив  готівки повинен бути більшим, ніж  відтік" (Р. Геллер).

Відносно легко встановити показники результативності за всіма  показниками, що піддаються непрямому  виміру (прибуток, обсяг продажів, вартість матеріалів і т.п.).

Важливим показником є величина прибутку, що приходиться  на одного працівника:

 

Прибуток  після вичитання податків ¸ Кількість робітників

 

Система контролю, що не дозволяє усунути  серйозні відхилення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведене коректування повинно концентруватися на усуненні причини відхилення.

Зміст коректування у всіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і домогтися повернення підприємства до правильного способу дії.

Здійснення коректування може бути досягнуте шляхом поліпшення яких-небудь внутрішніх (як правило, перемінних) факторів даного підприємства, удосконалення функції керування і технічних процесів.

Не всі помітні відхилення варто усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що грунтуються на планах, а плани — це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.

 

Оцінка реалізації стратегії й ефективність діяльності підприємства

 

Підсумковий контроль і наступний аналіз діяльності підприємства дозволяє дати оцінку роботи й отриманих результатів. На цьому етапі основним завданням є визначення ступеня досягнення мети, виявлення проблем і перешкод, визначення причин виникнення цих проблем, виявлення особистих потреб і винагорода за ефективну роботу.

Часто керівники при  оцінці діяльності підприємства забувають враховувати ті фактори, що (на відміну від перешкод) сприяли досягненню мети.

Тому доцільно проводити  таку оцінку (попередньо) у наступній формі (табл. 1).

 

Табл. 1.

Оцінку діяльності підприємства в цілому за звітний період доцільно проводити за допомогою форми, наведеної в табл. 2.

Як критерії оцінки можуть застосовуватися такі показники як: ріст обсягу продажів, чистий прибуток, дохід у розрахунку на акцію, адміністративні витрати, собівартість і т.д., а також показники не основного виробництва.

Окремій оцінці й аналізу  підлягають питання природоохоронної діяльності підприємства і дотримання вимог екологічної безпеки.

Крім оцінок стратегічного планування керівництво фірмою повинно провести ретельну перевірку структури підприємства, щоб з'ясувати чи сприяє вона досягненню загальнофірмових цілей, тому що стратегія найбільшою мірою визначає структуру організації.

 

Табл. 2.

 

Показники	Ціль	Результат	Вимірювальні	Оцінка і висновки
1. Комерційна діяльність
1.1 Рентабельність	+3% від наміченого рівня прибутку	Прибуток 15%, ріст 3%	Прибуток у % на весь капітал	Ціль перевершена, % прибутку ще недостатній
1.2 Частка ринку	27% внутрішнього ринку	33% внутрішнього ринку	Частка в %	Частка на ринку висока. Звернути увагу на експорт

 

Процес формування структури  при стратегічному плануванні може являти собою найбільш важливу стадію успішної реалізації стратегічного плану. Нездатність чи відсутність прагнення визнати важливість структури в процесі планування прирекли багатоефективні і добре задумані стратегії на невдачу.

Процес формування структури  при стратегічному плануванні може являти собою найбільш важливу стадію успішної реалізації стратегічного плану. Нездатність чи відсутність прагнення визнати важливість структури в процесі планування прирекли багатоефективні і добре задумані стратегії на невдачу.

 

 

 

 

 

Частина 3. Проблеми та напрями вдосконалення процесу стратегічного планування

Можливі проблеми на підприємстві

 

Основна проблема реалізацій стратегії полягає в тому, що вони можуть орієнтувати систему управління підприємством на концентрацію на якомусь одному напрямі і виконувати зобов’язання тільки перед одною зацікавленою групою. Концентрація лише на кожній окремій групі створює специфічні проблеми:

 

• Акціонери. У випадку назадоволення роботою акціонери, що вклали гроші у компанію, мають право змінити керівництво підприємства, продати його чи прийняти рішення про ліквідацію. Хоча юридично акціонери мають абсолютні повноваження щодо збільшення вартості акціонерного капіталу, на практиці їхні права значною мірою обмежені. Сьогодні акціонери виступають скоріше як інвестори, ніж як реальні власники підприємства, і у випадку якщо власники не задоволені роботою фірми, вони скоріше позбудуться від її, ніж будуть домагатися зміни менеджменту. Однак у випадку якщо інші зацікавлені групи явно зневажають інтересами акціонерів, останні мають можливість застосувати всі наявні в їхньому розпорядженні засобу самозахисту.
• Менеджмент фірми. Заробітна плата і премії, спеціальні виплати і влада — основні стимули вищого керівництва фірми. Надмірно високі винагороди викликають заздрість і невдоволення в інших членів коаліції, від яких залежить стабільність підприємства. Більшість фірм мають спеціальні комітети з компенсаціям, покликані стримувати амбіції керівників. Аналогічно цьому прагнення до росту і диверсифікованості обмежується необхідністю збільшення доходів на чи акції інвестиції, а також виконанням зобов'язання по виплаті відсотків. При руйнуванні цих бар'єрів керівники ризикують вступити в конфлікт з іншими зацікавленими групами.
• Споживачі. У системі вільного підприємництва потенційно найбільш сильною зацікавленою групою є споживачі. У випадку, якщо їхні чекання не виправдуються, вони можуть переключитися на використання інших торгових марок, що в підсумку позначиться на доходах фірми і на її можливості задовольняти потреби інших зацікавлених груп.
• Співробітники. Співробітники компанії, що не є її керівниками, зацікавлені в одержанні як гарантій зайнятості і грошових виплат, так і морального задоволення від виконуваної роботи. Як представники однієї з зацікавлених груп, вони в більшому ступені залежать від компанії, чим її акціонери, оскільки фірма дає їм засобу до існування, і в меншому ступені, чим керівники здатні впливати і керувати подіями. Таким чином, персонал компанії не прагне до виставляння надмірно високих вимог. Усвідомлення витрат, що змінюються, невизначеність і інтереси поза фірмою змушують їх примиритися з далеко не ідеальною моральною і матеріальною винагородою, що вони одержують від роботодавців. Однак відмовлення в задоволенні їхніх мінімальних чекань чреватий створенням вибухонебезпечної ситуації, що може привести до відмовлення співробітників від виконання своїх зобов'язань по забезпеченню високого рівня якості товарів і обслуговуванню інших учасників бізнесу.
• Кредитори. Банки й інші кредитні установи мають гарантоване законом право на одержання установлених відсотків і основної суми позики. Фірма відповідає перед кредиторами своїми активами. Якщо вона не здатна виконати сввоъ зобов’язання, кредитори можуть використати активи боржника для задоволення своїх вимог.

Напрями вдосконалення  процесу стратегічного планування на підприємстві

 

Наполегливість  у реалізації стратегії - це свідоме зобов'язання вищого керівництва направляти ресурси й енергію організації на досягнення лідируючого положення на ринку. Це загальне бачення, ідея, що живе не один рік, а десяток і більш років і іде в далеке майбутнє. Труднощі полягають у тім, що деякі з людей здатні зберігати ентузіазм і вірність цілям, що будуть досягнуті через десять-двадцять років. Тому вищі менеджери компанії розробляють програму, що включає послідовність етапів, розрахованих на короткострокову перспективу й у той же час сприятливих досягненню кінцевої мети. М. Хемел і К. Прахалад у своїй роботі описують, що тридцятирічна стратегія компанії Komatsu, спрямована на «обгін» Caterpillar, складалася з ряду задач, розписаних по конкретних роках. У цю програму входили задачі, зв'язані з упровадженням нових моделей, виходом на нові ринки, зниженням витрат і підвищенням якості. Такі програми дають можливість співробітникам розвивати необхідні якості, установлювати віхи на шляху реалізації планів, проводити аналіз досягнутого.

Сучасне ринкове середовище занадто непередбачене для точних довгострокових прогнозів ситуації на ринку, появи нових товарів  і технологій. Однак, плануючи проходження  нових і нових етапів, вищий  менеджмент одержує можливість «точного настроювання» стратегії компанії на можливості, що відкриваються, і нові технології.

Основні ділові здібності менеджменту та співробітників також грають важливу роль. Без необхідних навичок і умінь наполегливість компанії в реалізації стратегії означає розтрату ресурсів. Щоб розробляти товари, що перевершують по багатьом характеристикам продукцію міжнародних конкурентів, вимагаються глибокі знання і здібності до навчання. Тут потрібно наявність знань у двох областях. Перша область зв'язана з інтересами і цінностями споживачів, друга — відноситься до технологічних навичок, необхідним для створення і надання цих цінностей. Основні ділові здібності організації, її основні компетенції — це унікальні навички і майстерність її співробітників, що дозволяють придбати стійкі конкурентні переваги.

Наприклад, спочатку компанія 3М спеціалізувалася на виробництві липкої стрічки. Згодом їй удалося розширити рамки своїх ділових здібностей і розробити різні види покрить і клейких речовин, а також технологій їхнього з'єднання. Професіоналізм дозволив їй вийти і процвітати на різних ринках, таких як ринки поштових блокнотів, магнітної стрічки, фотографічної плівки, ізоляційної стрічки і наждакового папера. Компанія Casio спеціалізувалася в області мініатюризації, розробки мікропроцесорів, матеріалознавства. Навички і майстерність у даній області дозволили їй зайняти лідируюче положення на ринку калькуляторів, кишенькових телевізорів, музичних інструментів і годин.