Стратегічне планування розвитку підприємства

 

У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники  різних підходів, які виступають з  різкою критикою протилежних поглядів.

Їх можна поділити на дві групи:

«раціоналістичну» — пропагує підхід, який базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних структур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;

«поведінкову» — пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; головне при цьому — швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

Узагалі важко переоцінити  роль керівника та вищого управлінського персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи:

 

• Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом-архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає. що він працює один, але керівник - остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.
• Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше — спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.
• Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.
• Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу — в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

Стратегічні альтернативи розвитку підприємства

 

Основні стратегічні висновки, отримані в результаті проведеного повномасштабного аналізу становища компанії, повинні містити й основні напрямки подальшого розвитку фірми.

Стратегій у підприємств  може бути безліч, але всі вони базуються, в основному, на чотирьох стратегічних альтернативах, це: обмежений ріст фірми, ріст, скорочення та поєднання будь-яких трьох явищ.

     Обмежений ріст. Такої альтернативи дотримується більшість фірм. Для таких стратегій характерне встановлення цілей від досягнутого рівня, скоректованого з урахуванням рівня інфляції. Організації часто вибирають цю альтернативу тому, що це найлегший, зручний і найменш ризикований спосіб дії. Дану альтернативу застосовують звичайно в зрілих і стабільних організаціях, а також у фірмах зі статичною технологією, коли підприємство, в основному, задоволене своїм становищем.

Ріст. Стратегія росту здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Ця альтернатива також застосовується досить часто, особливо в галузях з великою динамікою і швидкомінливою технологією. Її можуть дотримуватися керівники, що прагнуть до диверсифікованості своїх фірм, щоб залишити ринки, які перебувають у стагнації. Багато керівників помилково вважають благом швидкий короткостроковий ріст, що може виявитися руйнуванням (спочатку може спостерігатися різкий скачок, потім стагнація і руйнування).

Ріст може бути внутрішнім і зовнішнім. Внутрішній ріст характеризується розширенням асортименту товарів і обсягом їхнього випуску. Зовнішній — може бути виражений у суміжних галузях у формі вертикального і горизонтального росту. Сьогодні найбільш визнаною формою росту є злиття корпорацій.

Скорочення. Цю альтернативу рідше всього вибирають керівники. Її називають стратегією останнього засобу. Рівень цілей тут встановлюється нижче досягнутого в минулому. Фактично, скорочення може означати здоровий шлях раціоналізації і переорієнтації виробництва. У рамках цієї альтернативи може бути кілька варіантів:

• ліквідація;
• відсікання зайвого;
• скорочення і переорієнтація.

До стратегії скорочення звертаються тоді, коли показники  компанії продовжують погіршуватися, при економічному спаді чи просто для порятунку організації.

Поєднання. Стратегія поєднання — об'єднання будь-яких трьох наведених стратегій. Її найчастіше обирають великі фірми, що активно діють у декількох галузях.

Після розгляду можливих альтернатив, стратегічний вибір кервництва повинен бути конкретним і однозначним.

Основні конкурентні стратегії

Ефективні стратегії  бізнесу базуються на стійкій  конкурентній перевазі. Компанія має конкурентну перевагу, коли вона має можливості вищі конкурентів у залученні покупців і боротьбі проти конкурентних сил. Існують численні джерела конкурентної переваги:

• володіння найкращим продуктом на ринку;
• розвиток високоякісного обслуговування покупця;
• досягнення низьких витрат у порівнянні з конкурентами;
• наявність більш зручного географічного розміщення;
• запатентована технологія;
• особливості продукції і стиль роботи, найбільш привабливі для покупця;
• більш короткі терміни розробки й випробування нової продукції;
• добре відома марка і репутація;
• забезпечення покупців кращими споживчими властивостями за ті ж гроші (поєднання гарної якості, гарного сервісу і прийнятної ціни).

Стратегія конкуренції  компанії звичайно складається як з  наступальних, так і оборонних  дій з переходами від одних  до інших відповідно до змін ринкових умов. Вона включає короткострокові тактичні маневри, розраховані на теперішні умови, а також дії, розраховані на наступний вплив на довгострокові конкурентні здібності фірми і її ринкову позицію.

Конкурентна стратегія  має більш вузький розмах, ніж  стратегія бізнесу. Бізнес-стратегія містить не тільки пропозиції про те, як змагатися, але також охоплює функціональні сфери стратегії, відбиває як менеджмент-плани відповідають різним змінним умовам галузі (не тільки пов'язаних з конкуренцією) і як менеджмент має намір формувати повний діапазон стратегічних рекомендацій, що відповідають бізнесу. Конкурентна стратегія має справу винятково з планом дій менеджменту з успішної конкуренції і забезпечення максимального задоволення покупців.

 

Компанії в усьому світі вишукують будь-які прийнятні  підходи для залучення покупців, завойовуючи їхню лояльність на періодичних розпродажах, перемогами над конкурентами і відвойовуванням границь на ринку. І оскільки менеджери будують короткострокові тактики і довгострокові маневри під специфічну ситуацію компанії і ринкові умови, на практиці може виникати безліч варіацій стратегій і різних нюансів. У цьому значенні, скільки конкурентів, стільки і стратегій конкуренції. Однак при всіх невловимих зовнішніх розходженнях існує яскраво виражена спільність у будь-яких підходах, тому що кожен з них розглядає:

 

• ринкову мету компанії;
• вид конкурентної переваги, якої компанія намагається досягти. Можна вказати п'ять категорій стратегічних підходів до конкуренції:

 

1. Стратегія лідерства за низькими витратами. Прагнення до низької вартості серед усіх продавців продукції чи послуг, щоб залучати широке коло покупців.
2. Стратегія широкої диференціації (розмаїтості). Прагнення диференціювати пропоновану продукцію компанії щодо конкурентів у напрямках, що будуть залучати широке коло покупців.
3. Стратегія забезпечення оптимальних витрат. Надання покупцям продукту більшої цінності за ті ж гроші, шляхом акцентування уваги на поєднанні низької вартості з одночасною широкомасштабною диференціацією. Метою є досягнення найкращих вартостей і цім щодо інших виробників продукції з порівнянною якістю й особливостями.
4. Стратегія, сконцентрована на низьких витратах у ринковій ніші. Концентрація на вузькому купівельному сегменті і подолання конкурентів на основі більш низької вартості.
5. Стратегія, сфальцьована (сконцентрована) на диференціації у вузькій ринковій ніші. Пропозиція для покупців у ніші продукції чи послуг, що відповідають їхнім смакам і запитам.

На наведеному рисунку (рис. 2.) показані п'ять основних конкурентних стратегій, що займають різні положення на ринку і передбачають відмінні один від одного підходи до керування бізнесом.

 

ТИП КОНКУРЕНТНОЇ ПЕРЕВАГИ

 

 

                                                  Низькі витрати                    Диференціація

Широке коло покупців

на всьому ринку

 

 

 

 

Окремий сегмент

покупців чи ринкова

ціна 

 

 

Рис. 2.   П’ять основних конкурентних стратегій.

 

Прагнення забезпечити найбільш низьку вартість у галузі є ефективним підходом для ринків, де є багато покупців, чуттєвих до цін. Метою такого підходу є досягнення стійкої вартісної переваги над конкурентами, що пропонують низькі ціни. і потім використання низького рівня цін компанії як базу для завоювання ринкової ніші чи досягнення більш високої маржі прибутку при торгівлі за сталою ринковою ціною.

Вартісна перевага приводить  до високої прибутковості, якщо тільки вона не використовується в агресивних спробах зрізанця цін, щоб відібрати продаж у конкурентів. Досягнення переваги в низькій вартості означає, що низька вартість не може досягатися надто завзято, щоб пропонований фірмою кінцевий продукт не виявився на спартанському рівні, без будь-яких особливостей для залучення покупців.

Для досягнення вартісної  переваги загальні витрати фірми  по всьому ланцюжку витрат повинні  бути нижчі, ніж загальні витрати конкурентів.

Конкурентна перевага і  позиція фірми на ринку повинні  бути захищені від копіювання конкурентами і бути привабливими для покупців.

Стратегія досягнення лідерства  з витрат виправдана в наступних випадках:

• Вироблена в галузі продукція мало чим відрізняється одна від одної (розходження в товарних марках незначні).
• Більшість покупців чуттєві до ціни і купують найдешевші товари.
• Існує дуже мало способів досягти диференціації продукції, що задовольнила б покупців.
• Більшість покупців використовують товар однаково, тому вимоги до нього з боку покупців не мають відмінностей.
• Витрати покупця на переключення з одного продавця на іншого низькі (чи дорівнюють нулю).
• Покупців багато і вони мають значну силу, впливаючи на рівень цін.

 

Для того. щоб одержати перевагу за витратами, компанія повинна бути більш досвідченою, ніж конкуренти, у питанні контролю структури витрат і їхнього руху і/чи знайти шляхи, що знижують витрати у всіх ланках ланцюжка цінностей. Успіх супроводжує ті компанії, чия конкурентна перевага заснована на постійному пошуку шляхів економії по всьому ланцюжку цінностей. Вони дуже вмілі у знаходженні шляхів зниження витрат свого бізнесу.

Стратегії диференціації  створюють конкурентну перевагу шляхом впровадження додаткових атрибутів і характеристик у продукцію компанії (чи послуги), яких конкуренти не мають. Те, що фірма може зробити для створення купівельної цінності, складає основу диференціації. Успіх диференціації полягає в умінні компанії знизити витрати покупця по використанню продукції, більш повно відповідати вимогам покупців чи підсилювати моральне задоволення покупця від продукції компанії.

Стійка диференціація  звичайно заснована на унікальних внутрішніх навичках і майстерності компанії, до яких конкуренти не можуть легко знайти доступ. Диференціація пов'язана також з унікальними фізичними характеристиками, що не можуть існувати дуже довго, оскільки фінансове стабільні конкуренти можуть клонувати їх, поліпшувати чи знаходити товари-субститути для майже будь-яких характеристик, з метою привернути увагу покупців.

Стратегія оптимальних  витрат поєднує стратегічні зусилля, спрямовані на зниження витрат, і стратегічні  дії, пов'язані з незначним удосконалюванням якості, сервісу, характеристик чи зовнішнього вигляду виробу. Ціль стратегії полягає в наданні одержувачу більшої цінності за його гроші; іншими словами, наближення до конкурентів в основних моментах, що визначає параметри "якість — обслуговування — характеристики — зовнішній вигляд", і перемога над ними по витратах на внесення всіх необхідних змін у товар. Успіх стратегії оптимальних витрат приходить, якщо компанія має унікальний досвід у створенні більше виготовленого товару чи послуги з витратами нижчими, ніж у конкурентів. Головне достоїнство компанії в цьому випадку полягає в умінні одночасно знижувати собівартість одиниці продукції і вносити відповідні зміни в товар/послугу.

Конкурентна перевага від  фокусування пов'язана як з досягненням низьких витрат при обслуговуванні цільової ринкової ніші, так і з розвитком здатності пропонувати покупцям ніші товар, відмінний від продукції конкурентів. Іншими словами, фокусування може бути засноване на витратах, а може і на диференціації. Ця стратегія добре працює, коли:

 

• Вимоги покупців до конкретного товару різні.
• Не існує інших конкурентів, що намагаються спеціалізуватися на цьому сегменті.
• У фірми немає можливості працювати на більш широкому сегменті чи ринку в цілому.
• Сегменти покупців значно відрізняються один від одного за розміром, темпами росту прибутковості і впливу п'яти сил конкуренції, що робить одні сегменти більш привабливими, ніж інші.