Стратегічне планування розвитку підприємства

По-друге, наявність визначених довгострокових цілей спонукає менеджерів зважувані наслідки своїх сьогоднішніх рішень з погляду довгострокових результатів. Людська натура така, що більшість воліє приймати найбільш доцільні на даний момент рішення, а пізніше думати про майбутнє. Проблема з недалекоглядними рішеннями полягає в тому, що вони піддають довгострокову ринкову позицію компанії великому ризику.

Короткострокові цілі розкривають  безпосередні і короткострокові результати, які необхідно досягти. Вони показують швидкість, з якою повинна розвиватися організація в кожнім з напрямків, а також рівень результативності, запланований на найближчі два чи три поточних періоди.

Короткострокові цілі можуть бути ідентичні довгостроковим у той період, коли організація поступово досягає наміченого довгострокового рівня в якій-небудь галузі. Наприклад, якщо організація має довгострокову мету — досягти підвищення прибутку на 15% щороку й у кожен період часу прагне наблизитися до цієї мети, то короткострокова і довгострокова мета з досягнення зростання прибутку збігаються.

Довгострокові і короткострокові  цілі організації можуть не збігатися. Ця ситуація виникає в процесі  досягнення деякої комплексної, багатопараметричної мети, коли необхідна взаємодія декількох різних цільових напрямків на кожному відрізку короткострокового планування.

У стратегічному плануванні необхідно враховувати можливість розв'язання конфліктів цілей. До можливих варіантів відносяться:

 

1. Домінування цілей. Одна з цілей виділяється як головна. Тільки після цього може бути прийнята інша мета.
2. Оцінка цілей за значимістю. Упорядкування цілей за значенням, перебування компромісу.
3. Антагонізм цілей. Обидві цілі, незважаючи на непримиренність, залишаються і далі для виконання, але в різних сферах чи в різний час.
4. Зближення цілей. Конфліктуючі цілі трансформуються в єдину ієрархічно упорядковану мету.
5. Змішування критеріїв (діалог). Поступова зміна функції вигоди, "витягування" на обопільний інтерес. Компроміс.

 

Я вважаю, що загальні завдання стратегічного керування полягають у відповідях на питання:

 

1. Якими продуктами і на яких ринках підприємство планує розвивати активність у перспективі?
2. За допомогою яких дій будуть досягнуті стратегічні цілі?
3. У яких масштабах і з яких джерел відбудеться виділення ресурсів під стратегічні цілі?
4. У рамках яких організаційних форм (структур) відбудеться виділення ресурсів під стратегічні цілі?
5. За допомогою якого стилю керування, стратегічних змін і за допомогою якого інструментарію варто забезпечити регулювання, координацію і контроль стратегічного процесу?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2  Проведення  аналізу оточення підприємства

Багатофакторний системний аналіз (PEST-аналіз)

 

Без сумнівів, будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення.

Внутрішнє середовище організації  є джерелом життєвої сили фірми. Воно вміщує в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати у певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного її функціонування.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні.

Аналіз  далекого оточення фірми

РЕSТ  — це абревіатура чотирьох англійських слів: Р — Роliсу — політика, Е — Есолоту — економіка, S — Sосіеґу — суспільство, Т — Тесhnologу — технологія.

З назви методу видно, що серед незліченної безлічі факторів, що характеризують вплив зовнішнього середовища на організацію, РЕSТ-аналіз виділяє 4 основні групи. Це означає, що даним інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища організації.

У РЕSТ-аналізі домінуючими  є наступні дві позиції:

 

1. Стратегічний аналіз кожного з зазначених 4-х компонентів повинен відповідати принципам системності, тому що в житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємозалежні. Значна зміна кожного з компонентів, як правило, впливає на весь ланцюжок. Такі зміни для конкретної організації й у кожній конкретній ситуації можуть стати погрозою, чи навпаки, новою стратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.
2. РЕSТ-аналіз — це інструмент історично сформованого чотирьохелементного стратегічного аналізу далекого зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше і багатогранніше 4-х складових його елементів. А по-друге, для кожної конкретної організації в її зовнішньому середовищі існує свій особливий набір ключових факторів, що безпосередньо і найбільш істотним чином впливає на її конкретний бізнес.

 

При проведенні системного стратегічного аналізу зовнішнього середовища організації доцільно розрізняти далеке і близьке зовнішнє середовище.

РЕSТ-аналіз — це конкретний інструмент стратегічного аналізу саме далекого зовнішнього середовища організації

Окремі фактори зовнішнього  середовища на різні організації роблять різний вплив. При цьому вважається загальновизнаним, що великі організації від далекого зовнішнього середовища залежать більше, ніж дрібні.

На мою думку, серйозний стратегічний аналіз далекого зовнішнього середовища для конкретної організації означає вихід на свій особливий перелік ключових факторів даного середовища і відповідний специфічний багатофакторний системний аналіз (Додаток 2). При такому стратегічному аналізі в організації як мінімум повинен бути повний перелік:

 

• факторів і тенденцій далекого зовнішнього середовища, що роблять значний вплив на бізнес організації;
• факторів, що містять потенційні погрози бізнесу організації;
• факторів, розвиток яких містить нові можливості для бізнесу організації.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Метод SWOT

 

Метод SWOT, що застосовується  для аналізу середовища — сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunities) і погрози (threats) — є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабістю, що притаманні організації, і зовнішніми погрозами і можливостями. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також погроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.

Томпсон і Стрикланд  запропонували наступний зразковий  набір характеристик, висновок по який повинно дозволити скласти список слабких і сильних сторін організації, а також список погроз і можливостей для неї.

 

SWOT	Можливості: вихід на нові чи ринки сегменти ринку; розширення виробничої лінії; збільшення розмаїтості у взаємозалежних продуктах; додавання супутніх продуктів; вертикальна інтеграція; можливість перейти в групу з кращою стратегією; самовдоволення серед конкуруючих фірм; прискорення росту ринку	Погрози можливість появи нових конкурентів; ріст продажів продукту, що заміщає; уповільнення росту ринку; несприятлива політика уряду; зростаюче конкурентний тиск; рецесія і загасання ділового циклу; зростання сили торгу в покупців і постачальників; зміна потреб і смаку покупців; несприятливі демографічні зміни.
Сильні сторони: видатна компетентність; адекватні фінансові ресурси; висока кваліфікація; гарна репутація в покупців; відомий лідер ринку; винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації; можливість одержання економії від росту обсягу виробництва; захищеність (хоча б десь) від сильного конкурентного тиску; придатна технологія; переваги в області витрат; переваги в області конкуренції; наявність інноваційних здібностей і можливості їхньої реалізації; перевірений часом менеджмент.	Поле “СІМ”	Поле “СІП”
Слабкі сторони: немає ясних стратегічних напрямків; конкурентна позиція, що погіршується; застаріле обладнання; більш низька прибутковість тому, що...; недолік управлінського таланта і глибини володіння проблемами; відсутність деяких типів ключової кваліфікації і компетентності; погане відстеження процесу виконання стратегії; мучення з внутрішніми виробничими проблемами; уразливість стосовно конкурентного тиску; відставання в області досліджень і розробок; дуже вузька виробнича лінія; слабке представлення про ринок; конкурентні недоліки; нижче середнього маркетингові здібності; нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.	Поле “СЛМ”	Поле “СЛП”

Матриця SWOT дозволяє на основі сильних і слабких сторін організації, її потенційних можливостей і погроз, що виникають ззовні, вибрати найбільш придатну стратегію.

Ліворуч виділяються  два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу отримані дані. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і погрози), у які записуються відповідні показники.

На перетині розділів утворяться чотири поля:

• поле "СІМ" (сила і можливості);
• поле "СІП" (сила і погроза);
• поле "СЛМ" (слабість і можливості);
• поле "СЛП" (слабість і погроза).

На кожнім з даних  полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. Для тих пар, що були обрані з поля "СІМ", варто розробляти стратегію з використання сильних сторін фірми для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішнім середовищі.

Для пар, що опинилися  на полі "СЛМ", стратегія повинна  бути така, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабості.

Можливості і небезпеки, виявлені в процесі аналізу, вказують на необхідність вироблення заходів термінового і стратегічного характеру.

 

 

 

2.3  Вироблення  стратегій підприємства

Стадії та фактори вибору стратегій

 

Проаналізувавши зовнішні небезпеки і нові можливості, визначивши місію, керівництво організації  може приступити до вибору стратегії. Вибір стратегії — центральний момент стратегічного керування.

Процес вибору складається  зі стадій розробки, доведення й  аналізу (оцінки). На практиці ці стадії важко розділяти, тому що вони являють  собою різні рівні єдиного  процесу аналізу.

На першій стадії створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити більше число альтернативних стратегій, залучити до цієї роботи не тільки вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант.

На другій стадії стратегії  допрацьовуються до рівня адекватності цілі розвитку організації у всьому їхньому різномаїтті і формується загальна стратегія.

На третій — аналізуються альтернативи в рамках обраної загальної стратегії фірми й оцінюються по ступені придатності для досягнення її головних цілей. Загальна стратегія наповнюється конкретним змістом, по окремих функціональних зонах організації розробляються приватні стратегії.

На вибір стратегії  впливають численні і різноманітні фактори.

Виділимо найважливіші:

 

1. Вид бізнесу й особливості галузі, у якій працює організація. У першу чергу, тут звертається увага на рівень конкуренції з боку організацій, що виробляють однакову чи продукцію і постачають її на одні й ті самі ринки.
2. Стан зовнішнього оточення. Стабільно воно чи піддано чистим змінам? Наскільки передбачувані ці зміни?
3. Характер цілей, що ставить перед собою організація; цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі керівники, менеджери або власники організації.
4. Рівень ризику. Ризик є реальним чинником життєдіяльності організації. Занадто високий ступінь ризику може привести організацію до краху. Тому перед керівництвом завжди постає питання — який рівень ризику для організації є припустимим?
5. Внутрішня структура організації, її сильні і слабкі сторони. Сильні функціональні зони організації сприяють успішному використанню нових можливостей, що відкриваються. Слабкі сторони вимагають постійної уваги з боку керівництва при виборі стратегії, її реалізації, щоб уникнути потенційних погроз і успішно конкурувати з іншими організаціями.
6. Досвід реалізації минулих стратегій. Цей фактор зв'язаний з «людським фактором», із психологією людей. Він може носити як позитивний, так і негативний характер. Часто керівники чи свідомо інтуїтивно знаходяться під впливом досвіду реалізації стратегій, обраних організацією в минулому. Досвід дозволяє, з одного боку, уникнути повторення минулих помилок, а з іншого боку - обмежує вибір.
7. Фактор часу. Цей фактор при прийнятті управлінських рішень відіграє важливу роль. Він може сприяти чи успіху невдачі організації. Навіть найпрекрасніша стратегія, нова технологія, новий товар не приведуть до успіху, якщо вони будуть заявлені на ринок не вчасно. А це може привести організацію до великих втрат, чи навіть до банкрутства.

 

Багатофакторність вибору стратегії багато в чому визначає необхідність розробки декількох стратегічних альтернатив (п. 2.7), з яких і здійснюється остаточний вибір. Стратегічні альтернативи — набір різних приватних стратегій, що дозволяють досягти стратегічихі ціцілей організації, у всьому їхньому різноманітті, у рамках обраної базової стратегії й обмежень на використання наявних ресурсів. Кожна стратегічна альтернатива надає організації різні можливості і характеризується різними витратами і результатами.

Основні підходи до формулювання стратегій