Стратегії бізнесу

    Розглянемо докладніше різні  варіанти стратегії скорочення.

    Потреба у таких стратегіях може виникнути на будь-якому етапі існування підприємства. Наприклад, у фазі зародження – за орієнтації на більш перспективні напрямки діяльності, у фазі зростання – під час вибору напрямку концентрації на певному сегменті ринку, у фазі зрілості – з метою підвищення керованості підприємством, у фазі занепаду – у разі відмови від застарілих сфер і освоєнні нових. Тобто ці стратегії використовуються тоді, коли виникає проблема вибору: продовжувати діяльність у тому чи іншому напрямку?

  Якщо  фірма диверсифікована, то завжди між різними галузями, де працює підприємство, є більш або менш привабливі та перспективні. З часом ситуація на ринку змінюється, і те, що раніш давало прибутки, поступово втрачає свої переваги. Непривабливі, безперспективні види діяльності мають бути скорочені, відсічені чи ліквідовані, причому ці стратегії можуть застосовуватись послідовно або самостійно; їхні темпи залежать від тієї ситуації, в якій опинилося підприємство, та напрямку діяльності, відносно якого розробляється стратегія. Чимало напрямків потребують заздалегідь спланованого «виходу з бізнесу».

  Стратегія скорочення витрат (деінвестування) може застосовуватись у разі досить повільного скорочення ринку або послаблення конкурентних переваг. Скорочення – це тимчасовий відступ під впливом негативних умов, що склалися: невизначеність ситуації після прийняття нового закону; погіршення показників структури капіталу; труднощі в постачальника або споживача; форс-мажорні обставини тощо. Така стратегія існує, як правило, як альтернатива до основних стратегій. Перехід до неї зумовлюється негативними обставинами, які передбачаються або ні (в цьому разі підприємство може опинитись у гострій кризі) як варіант розвитку подій, а закінчення її виконання – припиненням дії «несприятливих» факторів і поверненням до параметрів «нормального розвитку».

    Скорочення відбувається шляхом  послідовного, жорстко спланованого переходу до економії з метою підвищення ефективності або мінімізації збитків у період «відходу». При цьому зберігаються, як правило, всі напрямки діяльності. Однак тоді скорочується (припиняється) найм нового персоналу; відкладаються терміни закінчення проектів, які потребують додаткових інвестицій; спостерігається затримка у придбанні нового обладнання та підвищення використання діючого; зменшуються обсяги випуску низькорентабельних продуктів; скорочується закупівля МТР; закриваються застарілі потужності (тимчасово чи остаточно – покаже час) тощо. Перегляд і добір слабких напрямків відбуваються послідовно. На кожному з етапів розв’язується проблема, які саме напрямки бізнесу підлягають оздоровленню більшою чи меншою мірою та які витрати для цього потрібні.

    Стратегія вилучення капіталовкладень («відсічення зайвого») допомагає збалансувати діяльність за рахунок відмови від напрямків, що втратили свою конкурентоспроможність і перетворились на «чорні дірки», в які «провалюються» ресурси організації. «Відсічення», як правило, проводиться у двох формах:

1. Надання практично повної незалежності автономним організаційним формуванням. До їх переліку можуть потрапити навіть підрозділи, що працюють ефективно, чия діяльність слабко пов’язана з основними сферами. Прийняття рішення щодо використання такого підходу у спрощеному варіанті – це відповідь на запитання: якщо цей напрямок діяльності ми б сьогодні не здійснювали, то чи намагалися б ми його організувати? Самостійні (дочірні) підрозділи рішенням керівництва можуть зберігати більш-менш тісний зв’язок з основним підприємством;
 

3. Продаж підрозділу іншому власникові. У цьому разі постає проблема вигідного продажу, яку можна розв’язати, виявивши ті організації, для яких «непривабливий» для продавця підрозділ може бути «привабливим» як для потенційного покупця. Такий покупець може заплатити високу ціну. Гроші від угоди продавець може використати для розвитку свого бізнесу в такий спосіб, який йому видається найефективнішим.

    Стратегія ліквідації є «найнеприємнішою» для підприємства. Наслідки цієї стратегії різноманітні. Для однопродуктової, високоспеціалізованої фірми це означає зупинку її діяльності. Для диверсифікованих підприємств це може означати скорочення масштабів діяльності на певний період. У найкращому разі ліквідація якогось напрямку «розчищає місце» для більш перспективного, який сприяє довгостроковому розвитку; а в найгіршому – є провісником банкрутства. Спроба збереження «всього, що маємо» без періодичної ліквідації «того, що віджило», призводить до втрат ресурсів і гаяння часу, коли ліквідація може відбутися з найменшими збитками. Мистецтво управління полягає ще й у тому, щоб своєчасно та точно визначити ситуації, коли відновлення ще можливе, а коли – ліквідація є найефективнішим заходом. Невміння впроваджувати «стратегію ліквідації» небезпечне, з одного боку, для економіки підприємства, а з іншого – для іміджу, репутації як підприємства, так і його керівництва.

    Обґрунтовано стратегії скорочення  можна здійснити, лише провівши  глибокий аналіз і діагностику  справжніх причин зниження показників діяльності підприємства, які відбивають кризову ситуацію.   
   Слід зазначити, що на практиці часто вибирають комбіновані стратегії, які є поєднанням розглянутих вище альтернатив. Особливо доцільно застосовувати її великим організаціям, які активно працюють у декількох галузях. Комбінації різняться послідовністю, масштабами застосування та взаємодією на різних фазах розвитку підприємства. Різноманітність комбінацій дає змогу кожному з підприємств формувати власну, не схожу на інших стратегію, яка допомагає йому більш ефективно реагувати на зміни.  
 

    Висновки 

    1. Стратегія – це довгостроковий курс розвитку фірми, спосіб досягнення цілей, який вона визначає для себе з альтернативних варіантів, керуючись власними міркуваннями в межах своєї політики. Вона визначає, як організація функціонуватиме та розвиватиметься зараз та у перспективі, а також яких підприємницьких, конкурентних і функціональних заходів і дій буде вжито для того, щоб організація досягла бажаного стану.

    2. Стратегія має такі функції та властивості:

• дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах;
• є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем;
• формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації;
• постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв’язок;
• через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру;
• є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків та інструментами розвитку підприємства;
• є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ;
• є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу;
• дає змогу налагодити ефективну мотивацію, облік, контроль, та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і дає змогу оцінити досягнуті результати;
• є фактором стабілізації відносин в організації.

    3. Ознаками недостатньо обґрунтованої стратегії є: орієнтація на «вузьке коло питань», що не охоплюють усієї системи відносин підприємства та особливостей його діяльності; передбачення однобічного розвитку без резервних стратегій і запасних варіантів, що відбивають можливі зміни у середовищі; ототожнення стратегії та тактики діяльності; недостатнє врахування зовнішніх і внутрішніх факторів, використання необґрунтованих гіпотез і недостовірної інформації; відсутність навичок стратегічної діяльності та невміння керувати опором (що виявляється у відсутності відповідних розділів стратегічних планів).

    4. Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об’єкта управління виокремлюють такі способи встановлення стратегій:

- стратегії,  сформульовані «за натхненням»;

- стратегії,  що базуються на здоровому  глузді;

- стратегії,  створені шляхом компромісу;

- стратегії  розраховані та сплановані.

    5. За Мінцбергом існує три основних підходи щодо розробки стратегій:

- «планова»;

- «підприємницька»;

- «навчання  на досвіді».

    6. Залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи до розробки стратегії фірми:

- одноосібний  підхід;

- підхід, побудований на делегуванні;

- підхід, побудований на співробітництві;

- підхід, побудований на конкуренції.

    7. Починаючи з середини XX ст. було проаналізовано і класифіковано різноманітні підходи до формулювання стратегій підприємства і виокремлено в результаті цієї роботи такі їх групи:

- класичний  підхід;

- еволюційний  підхід;

- процесний  підхід;

- системний  підхід.

    8. Якщо підприємство займає стійкі ринкові позиції, стабільно розвивається і має на меті подальше зростання обсягів збуту, прибутку та масштабів діяльності, воно має три шляхи:

- інтенсифікація  існуючих можливостей та ресурсів  фірми – концентроване зростання;

- об’єднання  зусиль з іншими підприємствами  – інтегроване зростання;

- вихід  в інші сфери бізнесу, які не пов’язані з основною діяльністю підприємства – диверсифіковане зростання.

    9. Стратегії концентрованого зростання – це стратегії, для реалізації яких організація вносить зміни в продукт або ринок. Інтенсивне зростання виправдане тоді, коли є можливості для вдосконалення вже освоєних товарів і ринків. Варіантами таких стратегій є:

- стратегія глибокого проникнення на ринок (освоєний ринок – освоєний товар);

- стратегія розширення ринку (новий ринок –  освоєний товар);

- стратегія розроблення нового товару (освоєний ринок – новий товар).

    Вибір стратегії залежить від рівня насичення ринку та можливості організації постійно оновлювати виробництво.

    10. Стратегії інтегрованого зростання передбачають розширення організації за рахунок придбання або створення нових структур зсередини. Умовою вибору таких стратегій є зростання галузі, наявність сильної управлінської команди, відсутність посередницьких структур з необхідним якісним рівнем діяльності.

    Вирізняють три основні типи стратегій інтегрованого зростання:

- інтеграція «вперед», або вертикальна прогресивна;

- інтеграція «назад», або вертикальна регресивна;

 

- горизонтальна інтеграція.

    Стратегію інтегрованого зростання може вибрати організація тоді, коли основні сфери її діяльності мають сильні позиції, або коли організація може отримати додаткові вигоди внаслідок переміщення в межах галузі.

    11. Стратегії диверсифікованого зростання – це стратегії проникнення організації в нові для неї сфери діяльності для того, щоб змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається.

    Варіантами стратегій диверсифікації є:

- стратегія концентричної (вертикальної) диверсифікації;

- стратегія горизонтальної диверсифікації;

- стратегія конгломератної (багатогалузевої) диверсифікації.

    Стратегії диверсифікації застосовується в тому випадку, коли організація знаходить привабливі для себе можливості поза традиційною сферою діяльності. Визначення напряму розвитку за цією моделлю ґрунтується на товарно-ринковій характеристиці організації, що дає змогу їй розвиватися у межах однієї чи кількох галузей.

    Стратегії диверсифікації вважають  найбільш складними та ризикованими, тому що вони передбачають  освоєння нових видів продукції  чи видів діяльності для нових  ринків.