Стратегії бізнесу

    Поширеною формою вертикальної інтеграції є вертикальні маркетингові збутові системи, які забезпечують єдність інтересів усіх учасників каналу розподілу. Зацікавленість досягається тим, що один з учасників відіграє головну роль і таким чином контролює діяльність інших учасників. Залежно від форми контролю виділяють наступні вертикальні маркетингові системи.

    1) Корпоративна вертикальна система означає, що всі учасники належать до організаційної структури одного підприємства. Тобто підприємство-виробник має у своєму складі оптові бази, власні фірмові магазини, через які здійснюється товарооборот.

    2) Адміністративна вертикальна система створюється в межах економічної влади одного з учасників. Економічна влада учасника може виявлятися через великі розміри, фінансову могутність, що дає йому змогу координувати діяльність юридично незалежних посередників з питань реклами, ціноутворення, розташування тощо. Приклади таких систем мають місце і в практиці вітчизняного бізнесу, але в цих системах контролюючим учасником виступає не виробник, а посередник. Сучасні супермаркети, в силу свого ринкового становища висувають вимоги українським виробникам, зокрема, дуже поширеним є отримання товару під реалізацію.

    3) Контрактна вертикальна маркетингова система означає об’єднання зусиль виробника, оптового посередника та роздрібного посередника за певними умовами. Основною формою таких систем є франчайзингова система.

    Франчайзингові системи передбачають передачу виробником ліцензії (франшизи) на право продажу своєї продукції під назвою виробника іншому учаснику (наприклад, роздрібним магазинам), причому часто надаються ексклюзивні права на певній території. За такою схемою в Україні реалізуються напої COCA-COLA (фірма продає концентрати на умовах франшизи оптовикам, які змішують компоненти, розливають у пляшки та продають роздрібним торговцям), також діють ресторани McDonald’s.

    Звісно, що за право використання торгової марки посередник виплачує певний відсоток від товарообігу, оскільки саме торгова марка, її імідж, є найбільшою перевагою в таких системах.

    Горизонтальна інтеграція передбачає придбання організацією деяких організацій-конкурентів або посилення контролю над ними. Вона здійснюється здебільшого шляхом поглинання організацій-конкурентів унаслідок аквізиції (придбання контрольного пакету акцій), злиття (об'єднання в межах однієї організації на рівних правах), створення спільного підприємства (інтеграція організацій різних країн для реалізації спільного проекту).  

    4. Стратегії диверсифікованого росту 

    Третьою групою стратегій розвитку організації є стратегії диверсифікованого зростання. Стратегія диверсифікації застосовується в тому випадку, коли організація знаходить привабливі для себе можливості поза традиційною сферою діяльності. Визначення напряму розвитку за цією моделлю ґрунтується на товарно-ринковій характеристиці організації, що дає змогу їй розвиватися у межах однієї чи кількох галузей.

    Умовами вибору стратегій цієї групи є такі:

• ринки, на яких працює організація, перебувають у стані насичення, попит скорочується;
• антимонопольне законодавство забороняє подальше розширення діяльності в рамках даної галузі;
• диверсифікація дає змогу скоротити рівень сплати податків за рахунок освоєння напрямків діяльності, де існують пільги;
• організація має можливості (розробки, виробничі потужності, сировина, кваліфіковані кадри) для створення синергічного ефекту між існуючими та новими напрямками діяльності;
• підприємство має фінансові ресурси, які можна вкласти в інший бізнес;
• диверсифікація створює можливості виходу на міжнародні ринки;
• організація має кваліфікованих менеджерів, або може залучити нових кваліфікованих працівників.

    Варіантами стратегій диверсифікації є:

• стратегія концентричної (вертикальної) диверсифікації, що базується на пошуку та використанні додаткових, закладених у наявному бізнесі можливостей виробництва нових продуктів. Основна мета полягає в тому, щоб домогтися ефекту синергії та розширити потенційний ринок організації. Наприклад, виробник тракторів може додатково випускати вантажні автомобілі чи комбайни.
• стратегія горизонтальної диверсифікації полягає в пошуку можливостей зростання на наявному ринку за рахунок випуску нової продукції (надання послуг), що вимагає нової технології, відмінної від тієї, яка використовувалась. Нові продукти не є властивими для організації, але зорієнтовані на споживачів традиційних основних продуктів, є супутніми для них, допомагають згладжувати сезонні коливання збуту основних продуктів.
• стратегія конгломератної (багатогалузевої) диверсифікації полягає в тому, що організація розширюється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно не пов'язаних з традиційними, які реалізовуватимуться на нових ринках. Цей варіант стратегії – один із найскладніших для реалізації, оскільки вимагає наявності компетентного персоналу та значних грошових коштів.

    Вертикальна диверсифікація – коли підприємство починає виробляти товари, які в технологічному та маркетинговому аспекті пов’язані з існуючими товарами фірми. Яскравий приклад – корпорація "Дженерал моторз", яка відрізняється найвищим рівнем вертикальної диверсифікації – власна продукція становить близько 65 % загальної вартості автомобіля.

    Переваги вертикальної диверсифікації:

– поєднання  координації дій з великими можливостями контролю;

– стабільність господарських зв’язків у межах  підприємства;

– гарантовані  поставки матеріально-технічних ресурсів;

– тісний контакт з кінцевими споживачами;

– високий ступінь спеціалізації та професіоналізації діяльності;

– використання нагромадженого підприємством досвіду  щодо визначення та опанування найперспективніших підходів до вдосконалення технологій виробництва і/або задоволення потреб споживачів.

    Недоліки:

– взаємозалежність підрозділів підприємства, що в разі негативних зовнішніх змін погіршує становище підприємства;

– обмежений  ринок збуту призводить до зменшення  впливу конкуренції;

– необхідність удосконалення потребує значних витрат, що призводить до перевищення вартості ресурсів за середньою ринковою ціною.

    Як наслідок указаних недоліків спостерігається зниження рівня вертикальної диверсифікації.

    Горизонтальна диверсифікація передбачає вихід у нові сфери бізнесу, які пов’язані із задоволенням потреб для існуючих клієнтів (споживачів) фірми. Підприємство, що виготовляє певний вид товару або послуги, може отримати інформацію від своїх споживачів щодо необхідності в інших видах товарів та послуг і скористуватися цією можливістю. Саме в цьому полягають переваги горизонтальної диверсифікації, що дає змогу різнобічно врахувати потреби споживачів, при цьому досягається ефект синергізму – сукупність видів діяльності дає значніший ефект, ніж окремі види діяльності. Приклад – фірма, що здійснює пасажирські перевезення, виходить у туристичний бізнес та може надавати своїм пасажирам послуги з туристичного обслуговування.

   Горизонтальна диверсифікація буває двох видів: споріднена диверсифікація та неспоріднена. Стратегія спорідненої диверсифікації полягає у використанні хоча б одного з наявних факторів виробництва: технології, постачальників, сировини або матеріалів, схожих методів і know-how з управління, маркетингу, використання персоналу; каналів розподілу та збуту, орієнтованих на тих самих споживачів, для розширення можливостей вдоволення потреб споживачів. Споріднена диверсифікація може бути більш або менш тісною залежно від масштабів використання наявного виробничого та торгово-збутового потенціалу.

  Якщо  нові для підприємства види діяльності, зумовлені стратегією спорідненої диверсифікації, досить близькі до старих, базових, то можна знизити витрати за рахунок старих методів і заходів, підвищити якість продукції на базі свого нагромадженого досвіду, «підсилити» конкурентні можливості традиційних товарів тощо. Іншими словами, продумана стратегія спорідненої диверсифікації має потенційні синергічні ефекти.

    Стратегія неспорідненої диверсифікації означає освоєння нових видів продуктів і послуг. При цьому новий продукт є доповненням до основного, сприяє його збуту на основних ринках. У цьому випадку організація починає виробляти доповняльні продукти (послуги), що можуть реалізовуватися комплектом з базовим виробом, при виробництві яких з’являється можливість використання ефекту суміщення витрат (основних та додаткових). У разі неспорідненої диверсифікації зміни, що торкаються виробничого потенціалу не мають принципового характеру та не потребують радикальних змін в організації.

    Конгломератна диверсифікація – вихід у нові сфери бізнесу, які жодним чином не пов’язані ні з існуючою технологією, ні з потребами існуючих у фірми споживачів. Така стратегія потребує не лише нової виробничої, а й нової збутової системи, орієнтованої на нового споживача з іншими потребами. Такий вид диверсифікації потребує найбільших фінансових витрат і доступний лише великим підприємствам.

  Стратегію конгломератної диверсифікації обирають за таких умов:

• підприємство має досить великі можливості для інвестицій і є деяка кількість бідних, але з багатими перспективами фірм, які шукають партнерів;
• підприємство створює нове виробництво за свій рахунок під перспективний сегмент ринку;
• підприємство працює у сфері з особливими циклами, що обумовлені сезонним чи специфічним попитом, тобто зі значними спадами у виробництві. За цих умов воно може шукати напрямки діяльності з менш вираженими циклічними ознаками;
• підприємство, що має велику заборгованість, шукає вільну від боргів фірму, щоб збалансувати структуру капіталу та створити можливості для отримання додаткових кредитів;
• підприємство має три-чотири неспоріднені напрямки діяльності та створює в межах кожного з них споріднені групи.

  За  доволі широкої диверсифікації підприємство стикається з проблемами, які нелегко  розв’язати:

• пошук висококваліфікованих фахівців, які б якісно керували кожним з різноманітних напрямків діяльності. Це призводить до ускладнення системи управління підприємством загалом;
• розробка загальної стратегії підприємства ускладнюється, оскільки важко оцінити вплив непов’язаного з іншими напрямку на базові напрямки.

    У теорії конгломератна диверсифікація застосовується для підвищення стійкості підприємства та збільшення прибутковості за рахунок більш привабливих із цього погляду СЗГ (стратегічних зон господарювання). Однак на практиці ці переваги «врівноважуються» недоліками, пов’язаними з витратами та труднощами на освоєння цих нових сфер діяльності.

  Неспоріднена  та  конгломератна диверсифікація здійснюється, як правило, трьома способами:

• злиття або купівля;
• створення нового напрямку діяльності з використанням внутрішніх можливостей підприємства;
• створення спільного підприємства.

    Отже, диверсифікація – це стратегія проникнення організації в нові для неї сфери діяльності для того, щоб змінити, доповнити або замінити продукцію, що вже випускається. Стратегії диверсифікації вважають найбільш складними та ризикованими, тому що вони передбачають освоєння нових видів продукції чи видів діяльності для нових ринків. 

    5. Стратегії скорочення 

    Четверта група стратегій – стратегії скорочення. Ці стратегії реалізуються тоді, коли організація потребує перегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищення ефективності діяльності. Іноді реалізація стратегії скорочення – єдиний шлях оновлення організації. Реалізувати її здебільшого складно. Вона зумовлює скорочення частки ринку для збільшення прибутку внаслідок поступового виходу з ринку чи ліквідації певного виду діяльності.  
    Розрізняють такі види цієї стратегії:

• стратегія скорочення витрат орієнтується на пошук можливостей, які сприятимуть зменшенню витрат виробництва, підвищенню продуктивності праці, проведення відповідних заходів щодо скорочення невеликих джерел витрат. Вона реалізується завдяки тимчасовим чи короткостроковим заходам;
• стратегія вилучення капіталовкладень полягає в тому, що організація ліквідовує або продає один зі своїх підрозділів. Здебільшого цю стратегію вибирають диверсифіковані організації тоді, коли необхідні кошти для розвитку перспективніших видів бізнесу або коли для забезпечення розвитку організації необхідно більше коштів, ніж може надати керівництво;
• стратегія «збору врожаю» передбачає відмову від довгострокових цілей і отримання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, який не вдається прибутково продати нині, хоча він може принести максимальні доходи під час «збору врожаю». В цьому разі скорочують витрати на закупівлі, на робочу силу, скорочують виробництво та намагаються отримати максимальний дохід від розпродажу наявного продукту;
• стратегія ліквідації – крайній випадок стратегії скорочення. Вона здійснюється тоді, коли жодна зі стратегій скорочення не дала бажаних результатів і організація вже не має змоги продовжувати свою діяльність.