Тема  «Стратегії бізнесу»

План

Вступ                                                                                                                         4

1. Підходи до розробки стратегії фірми .                                                              6

2. Стратегії концентрованого росту.                                                                    11 

3. Стратегії інтегрованого росту.                                                                         14

4. Стратегії диверсифікованого росту.                                                                17

5. Стратегії скорочення.                                                                                     22

Висновки                                                                                                                26 

Список  використаної літератури 

1. Гордієнко П. Л. Стратегічний аналіз: навч. посіб. / П. Л. Гордієнко, Л. Г. Дідковська, Н. В. Яшкіна. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: Алерта, 2008. – 478 с.

2. Довгань Л.Є., Каракай Ю.В. Стратегічне управління. Навч. посібник. – К: Видавництво ”Центр учбової літератури”, 2009. – 440 с.

3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: Проспект / ТК Велби, 2007. – 432с.

4. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. – К.: Знання, 2006. – 366 с.

5. Клівець П.Г. Стратегія підприємства: Навч. посібник. – К.: Академвидав, 2007. – 320 с.

6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С. Г. Божук. – СПб.: Питер, 2006. – 464 с.

7. Куденко Н. В. Маркетингові стратегії фірми: Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 2007. – 245 с.

8. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.: Юнити-Дана, 2007. – 623с.

9. Міщенко А.П. Стратегічне управління: Навч. посібник. – К.: “Центр навчальної літератури”, 2004. – 366 с.

10. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения. – СПб.: Питер, 2005. – 688 с.

11. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. – К: ТОВ ”УВПК ”ЕксОб”, 2004. – 560 с.

12. Радченко К. І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навч. посіб. − вид. 2-ге, доп. – Львів: новий Світ−2000, 2003. – 272 с.

13. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. А.А. Томпсон-мл. и А.Дж. Стрикленд III. – 12-е изд., Пер. с англ. – М.: Изд. дом "Вильямс", 2006. – 928 с.

14. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. – 2-ге вид., перероб. і доп. – К.: КНЕУ, 2004. – 699 с.

 

   

   

           

  

   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Вступ 

    В контрольній роботі буде розглянуто різні варіанти стратегій бізнесу. Найчастіше стратегію ототожнюють з позицією на ринках, із заходами, що дають змогу зміцнити конкурентну позицію та збільшити частку на «своїх ринках», вести боротьбу за завоювання нових ринків та ін.

    З іншого боку, стратегію як мету управління можна визначити як ідеальну модель підприємства, в якій реалізується «бачення» його керівників і власників і яка побудована на результатах аналізу взаємовпливу зовнішнього та внутрішнього середовищ організації.

    Згідно з поглядами класика стратегічного планування А. Чандлера, стратегія – це «визначення основних довгострокових цілей та завдань підприємства, прийняття курсу дій і розподілу ресурсів, необхідних для виконання поставлених цілей».

    За більш широким визначенням стратегія – це конкретизована у певних показниках позиція в середовищі, яку займає підприємство, це – своєрідний погляд на внутрішнє і зовнішнє середовище і спроба знайти шляхи ефективного пристосування до зовнішніх, неконтрольованих фірмою факторів за допомогою проведення необхідних змін елементів та їхніх комбінацій внутрішнього середовища.

    Для розробки стратегії кожне підприємство має усвідомити такі важливі елементи своєї діяльності: місію; наявну політику; конкурентні переваги; особливості організації бізнесу; ринки збуту, де діє фірма; продукцію (послуги); ресурси; структуру; виробничу програму; організаційну культуру.

    Аналіз діяльності підприємств у ринковій економіці дав змогу виокремити фактори, що найбільш суттєво впливають на зміст стратегії:

• потреби клієнтів;
• наявність необхідних ресурсів;
• можливості використання власних і залучених капіталовкладень;
• рівень діючої технології та можливості її модифікації;
• тип і масштаб використання сучасних інформаційних технологій;
• кадровий потенціал та ін.

    Об’єктивні та суб’єктивні причини спонукають підприємство збільшувати або зменшувати темпи зростання продажу, інших кількісних та якісних показників, а отже, обсягів прибутків і можливостей реінвестування їх у виробництво для подальшого розвитку. У таких випадках йдеться про різні загальні стратегії.

    Загальні стратегії організації – основний управлінський «план гри», спрямований на налагодження функціонування та розвитку її у довгостроковій перспективі, шляхом виконання продуктово-товарних, ресурсних та функціональних стратегій, необхідних для досягнення стратегічних цілей.

   Загальні стратегії організації  тісно пов’язані з цілями. Як  правило, при формулюванні загальних стратегій йдеться про визначення альтернатив: розвитку, стабілізації або скорочення діяльності організації в цілому, окремого підрозділу, напрямку тощо. З математичного погляду ці альтернативи можна описати у термінах «зростання». Розвиток означає позитивні прирости показників, що обрані як критерії (тобто «+» зростання), стабілізація або підтримка досягнутого може трактуватися як «0» зростання, скорочення – «–» зростання.

   Підприємство обирає різні способи досягнення визначених параметрів, тобто обґрунтовуються доступні способи зростання (концентрованого, інтегрованого, диверсифікованого тощо) чи необхідність скорочення (витрат, «відсікання зайвого», «збору врожаю», ліквідації частини або всього підприємства), чинники, які сприяють або перешкоджають розвитку організації.

   Актуальність обраної теми полягає в тому, що від правильності вибору стратегії бізнесу залежить виживання й розвиток організації в довгостроковій перспективі. За нинішніх умов відсутність розробленої стратегії розвитку та комплексу заходів з її реалізації гальмує розвиток організації або взагалі призводить до кризи та зникнення її з ринку.

    1. Підходи до розробки стратегії фірми  
 

    Розробка стратегій розглядається як один із суттєвих компонентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія – це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що розробка стратегій є процесом, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також попередньо визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління.

  Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних результатів  діяльності підприємства, а також  знань щодо специфіки функціонування об’єкта управління можна виокремити кілька способів (методів) встановлення стратегій (рис. 1.1).

    Рис. 1.1. Методи встановлення стратегій 

    Вісь А – А характеризує відповіді на запитання: Що треба було б зробити?

    Вісь Б – Б – Як саме  треба було діяти?

    Кожен із зазначених підходів має особливості:

    І – ситуація, коли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників;

    ІІ – ситуація, коли відомо, що робити, але невідомо як. Тут застосовується метод «спроб і помилок, експерименту», який для забезпечення необхідного рівня обґрунтованості стратегій потребує участі висококваліфікованих експертів;

    ІІІ – в оцінюванні ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності – володіння науково-методичним та прикладним інструментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досягненню згоди;

    IV – для оцінювання ситуації, визначення цілей і способів їх досягнення, застосовується весь інструментарій ЕММ, системного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передбачається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин.

    Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рівня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяльності, а сприяє формуванню більш чи менш обґрунтованої стратегії.

    На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг. Він описує три основних моделі:

• «планову» – стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;
• «підприємницьку» – використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі. Ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується далі у планах, проектах і програмах;
• «навчання на досвіді» – використовується в умовах нестабільного середовища. Головне тут – урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим. Велику роль відіграє керівник - підприємець.

    Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування.

    У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.

  Їх  можна поділити на дві групи:

• «раціоналістичну» – пропагує підхід, який базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних структур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;
• «поведінкову» – пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; головне при цьому – швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

    Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінського персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи:

• одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник – остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.
• підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше – спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.
• підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.
• підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу – в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

    Визначення стратегій – це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування середовища підприємства, здійснюється планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації.